华为人力资源管理体系全案课件.ppt

1,200 1,000 800 1,800 1,500 1,200 1,800 2,250 2,700 Grade 1,200 1,000 800 1,350 1,125 900 1,000 1,250 1,500 Grade 1,200 1,000 800 1,500 1,250 1,000 1,250 1,563 1,875 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升, 增加 50% Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升, 增加 12.5% Range overlap 重叠部分= 67% 1,200 - 900 300 1,350 - 900 450 = = 67% Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升, 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 1,500 - 1,000 500 = = 40% RMB RMB RMB How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades Q4 Q2 Q3 Q1 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Maximum 最高点 Minimum 最低点 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 市场特色 Market Characteristics 内部平衡 Internal Equity 外部竞争力 External Competitiveness 管理概念 Management Philosophy 原华为HR副总吴建国如是说……现在我们就来看看华为是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。 1、最高层的推行力量；2、内部对绩效的统一认识；3、KPI +PBC+BSC+结果运用---构成了绩效实施体系 4、华为从战略指标体系到每一个人的PBC（个人事业承诺）指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。而且全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施，开发了绩效管理的电子化流程。所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺，主管则通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通。另外机关职能部门各级主管和办事处主管一样，都需要签订绩效承诺书，绩效目标每季度上网公布。 从整体考评过程中，更多提到的是PBC,而具体实施则采用KPI形式，所以接下来介绍…… 方法介绍了，接下来就一起看看具体的执行体系，也就是对不同层级不同部门，华为是如何具体操作绩效管理的…… 1999年制定的…… 2000年在1999年述职管理制度上发展完善起来的 华为在绩效考核中也实施强制分布原则，这也是眼下许多企业用来优化内部人力资源架构的通用做法。绩效考核按照员工比例来固定分配，分为ABCD四个档次，A档次一般占员工总数的5%左右，B档次占45%，C档次占45%，还有5%的员工将被视作最后一档 考核结果的运用 * * * 基层员工绩效考核 部门、团队绩效测评/中层管理 者绩效考核 公司绩效测评/高层管理者述职考核 w B s P B c 中高层述职+KPI考核 中、基层员工IPBC考核 计量制员工绩效考核 年度综合 评定 试用期新 员工考核 月度 年度 季度 月度 四季度 三季度 二季度 一季度 设定未来12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 季度考核 奖金发放 季度考核 奖金发放 季度考核 奖金发放 年度考核 培训需求分析 基本工资调整 奖金发放 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 绩效考核周期 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以进行。 年度考核（半年回顾） 主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师, 人力资源部经理 特邀顾问：1~2名 该委员会是公司董事会领导下的