两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 页眉 * 页眉 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 5 RIGHT 『Put the right patient in the right hospital , at the right time , give the right treatment and charge the right price.』 Thank You e-mail : Cell : 第一百二十六页，共一百二十七页。 内容总结 两岸医院绩效与成本管控制度 的量化标准与评估。国立阳明医学大学、台中中国医药大学。政府筹资，政府提供。「如果有任何方式可能使技术人员出差错的话，则他一定会出差错。4.维修(护)支出:一般合理支出约在7%~10%。检查人数、治疗人数。此系统于1992年初在美国试行后，因其在对医生的支付方面不依据。医师所做非具侵袭性之检查提成:12% （如：B超、听视力检查）。请外院会诊或外出会诊未经医务处（总值班）同意的。2、一次用（备）血2000ml未会诊或急诊用血72小时内未补办会诊手续并在医务处登记的。恶性肿瘤介入治疗无病理学依据也无书面告知签字的。4.过去强调”控制”、新制强调”激励” 第一百二十七页，共一百二十七页。 * * * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 医院成本管控制度 第九十四页，共一百二十七页。 目前大陆医院常见的管理会计缺失 只有财务会计统计，缺乏管理会计手段 第九十五页，共一百二十七页。 医院成本管理的手段与步骤 分析 责任中心制度 介入 落实管理手段 管制 设定管制基准 标准 建立标准成本 第九十六页，共一百二十七页。 医院科室经营损益分析(全成本核算) 科室成本利润管理-损益两平点追踪控制 药品成本与利润分析控制 材料成本分析与追踪控制 维修成本评估与追踪控制 设备投入评估与追踪控制 重点科室量化成本（检验、检查）控制 科室预算设定管理控制 医院成本的量化评估与控制 第九十七页，共一百二十七页。 建立医院责任中心制度 将医院经营责任细分到各科室 (成本中心编码) 关键成本控管 (建立目标管理) 成本分析 (可控成本差异比较、查询) 建立合理收支原则 (成本分摊、归属) 第九十八页，共一百二十七页。 划分全院责任中心 以该部门是否产生收入为标准，将医院各科室进行分类，区分出「收益中心」和「成本中心」。 收益中心：65个部门 成本中心：116个部门 成本中心编碥原则： 第一码：事业别，1-院区。 第二码：部别，1-行政、2-委员会、 3-协作中心、4-往来单位、5-内科、6-外科、7-骨科、8-妇产科、 9-其他部门、A-其他科部、B-医技、C-护理、D-其他。 第三码：科别，使用编码为0 – Z。 第四码：组别，使用编码为0-Z。 第五码：室、医师分组别，使用编码0-Z。 11322 住院收费组 第九十九页，共一百二十七页。 责任中心的建立 实施责任会计的医院，多采用美国医院协会〈AHA〉之建议，按组织划分为若干成本中心，并就各该中心其能提供病人诊疗服务收取费用之单位划分为若干「收益中心」： 費用中心－指仅负责其所掌管组织成本费用发生的责任中心。 利潤中心－直接提供病人诊疗服务，且所提供之服务有价格，可资辨识收入来源。 第一百页，共一百二十七页。 建立责任中心制度的步骤 设定利潤中心及費用中心编码 建立医务收入归属原则 成本资料之汇集 建立定期收集会计及统计资料之制度 积累各成本中心之直接成本 设立成本分摊之基础及分摊程序 服务部门成本转摊至各收益中心 建立责任会计制度 计算各成本中心之经营损益 单项成本分析 计算各疾病病例成本 实施目标管理 建立奖励制度 第一百零一页，共一百二十七页。 医院成本管理流程 建立医院分科成本(责任中心)制度 费用中心 利润中心 费 用 预 算 编 制 管 理 标 准 成 本 收 入 预 算 创造利润、提高效益 减少支出、提高效率 第一百零二页，共一百二十七页。 经营策略的选择 组织类型 勇于尝试/见风转舵/半推半就/抵死不从 竞争位置 绝对优势/强势/有利/弱势 策略选择 竞争/合作/附庸/协调/放弃 第一百零三页，共一百二十七页。 科室收入追踪与管理功能(一) 第一百零四页，共一百二十七页。 科室收入追踪与管理功能(二) 第一百零五页，共一百二十七页。 分析医院成本结构 找出主要成本项目 区分可控成本与不可控成本 不可控成本:以合理