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高图斯购并案(续) 每股单价:US8.35 购并股数:12,041,000股(包含员工股票选择权) 购并金额:US93,942,350(以扣除员工选择权处分收入) 资金来源:由Acer Worldwide向银行团借贷 * 宏碁 第三十一页，共六十二页。 高图斯购并案(续) 购并案对宏碁计算机财务报表及合并报表之影响 对宏碁计算机财务报表影响 购并对日报表无影响 当局评估未来三年纯益率:5.24%,4.22%,3.84% 所支出贷款利息击商誉摊销可达损益平衡 对宏碁计算机即子公司合并财务报表之影响 由Acer Worldwide取得短期借款US94,000,000以支应购并支出 结果削减宏碁获利能力,组织膨胀,内部冲突及此时恰遇到产业环境骤变 * 宏碁 第三十二页，共六十二页。 高图斯购并案(续) * 宏碁 第三十三页，共六十二页。 高图斯购并案(续) * 宏碁 第三十四页，共六十二页。 高图斯购并案(续) * 宏碁 第三十五页，共六十二页。 产业环境剧变 美国百克贝尔(Parkard Bell),代尔公司(Dell)连手主导配销革命,迅速席卷全球计算机市场的通路结构与产销系统 生态环境从统合模式走向专业分工 计算机业利润低,淘汰快的游戏规则 IBM,康柏毛利率从40%~50%降20%~30%宏碁从35%降至18%,若扣除美国经销利润只剩10%.宏碁要推广自由品牌则只能达到损益平衡甚至亏损 * 宏碁 第三十六页，共六十二页。 1990年代初期财务危机 百克贝尔和代尔公司挑起价格战 海外购并并未带来预期营运效果与长期投资过多 1989~1991三年共亏损27.2亿元,其中有10亿元亏损来自国际购并 宏碁推动自有品牌增加放帐与库存所产生的存货损失与管销费用失当,亦形成恶性成本膨胀 * 宏碁 第三十七页，共六十二页。 1990年代初期财务危机(续) 短期解决方式 德碁半导体16%股权转让中华开发,获4.96亿 出售龙潭土地,新竹厂房,双溪别墅,共得28.45亿 出售宏碁科技,明碁计算机公司股票,共得2900万 1993/05股票交易降至第二类 * 宏碁 第三十八页，共六十二页。 宏碁计算机股价走势图 * 宏碁 第三十九页，共六十二页。 宏碁计算机股价与台湾加权股价指数走势图 * 宏碁 第四十页，共六十二页。 再造工程 国际化挫败,让宏碁陷入前所未有的危机,更让宏碁发展出分布式的管理架构 经营模式改变(快餐店模式) 组织结构的重整(主从架构) 经营理念的革新(全球品牌,结合地缘) 1989将组织改为利润中心,分为SBU与RBU落实组织扁平化,推动绩效考核制度 1992年起,改采“快餐店模式”与“主从架构”分布式管理 * 宏碁 第四十一页，共六十二页。 快餐店模式 宏碁在经济规模的基础上,大量制造并输出主板,机壳等关键性零组件,在辅以当地采购CPU,内存等零件,整合汇至海外的组装场,依统一规格与标准程序,出产计算机 宏碁库存需求从两个月缩短至一个半月以内,折价风险与利息大为减低 以1995为例宏碁营业额1500亿为例,一个月营业额超过一百亿,库存少两个月,相当于每月少二百亿库存利息,年利率8%宏基因库存减少而获得的效益高达16亿,占当年度盈余55亿之三成 * 宏碁 第四十二页，共六十二页。 主从架构 主从架构: 散置每个人办公室的个人计算机与不同功能的服务器所连接的一个完整的网络,在此架构下美一部计算机是独立运作的‘主’,网络上可随时提供最佳资源给各工作站服务器的‘从’ 宏碁原本是垂直整合的产业,关系企业所生产的产品多数提供集团本生所需,因此规模愈大,包袱愈重 * 宏碁 第四十三页，共六十二页。 主从架构(续) 全面改变成组装模式后 每一项单项产品有何外界竞争的实力 各事业变成独立运作的主从架构 组织依策略性产品或地区别切割成各自独立运作的关系企业或子公司 主从架构使宏碁1993年起营业额超过500亿,较前一年成长67%,1994年850亿,1995年1500亿 * 宏碁 第四十四页，共六十二页。 宏碁 宏碁集团 * 宏碁 第一页，共六十二页。 简介 宏碁集团（acer）创立于1976年，是全球第二大个人电脑品牌，同时也是全球第二大笔记本电脑品牌。宏碁以性价比优势在2011年销量占据全球第2名，主要从事自主品牌的笔记本电脑、平板电脑、台式机、液晶显示器、服务器、及数字家庭等产品的研发、设计、行销与服务，持续提供全球消费者易用、可靠的资讯产品。 * 宏碁 第二页，共六十二页。 简介(续) 宏碁拥有国际化运作的经营团队，秉持“创新关怀”的企业理念，产品销往全球100多个国家，独有的新经销模式，以及所代表的关怀科技和关怀文化，已经成功地将acer品牌的质高价优、易用可靠、值得信赖的形象广布全球并深植到消费者心中。 * 宏碁 第三页，共六十二