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人大MBA管理学专题第1页/共40页第2页/共40页1、创业的含义创业是创业者或者创业团队发现和扑捉机会并组织利用各种资源创造出新产品和服务，实现其潜在价值的过程。第3页/共40页企业成长过程成熟阶段衰退/稳定阶段起始阶段高速成长阶段3-41015关键转型：销售额员工数管理模式0—3百万$0—20/25自己做2—10百万$25—75管理企业8百万$+75—100+管理管理者第4页/共40页初创企业管理特点创业管理是靠创始人驱动并以创始人为主的管理方式创业管理是“以生存为首要目标”的管理方式 创业管理是“主要依靠自有资金创造自由现金流”的管理方式。 创业管理是充分调动“所有的人做所有的事”的团队管理方式。 创业管理是一种“创业者亲自深入运作细节”的管理方式 第5页/共40页创业企业成长管理——创业者的要求创业企业要达到长期持续增长的关键是创业者要具有或开发出使自己同时胜任经理人的能力从创造型转变为开拓型从充满热情地投身事业转变为不带感情色彩的客观主义从个人对组织行为的控制转变为间接的非个人控制(财富1000家大公司中的54家创始人调查)第6页/共40页企业的生命周期 大规模 小创业阶段成长阶段正规化阶段完善阶段流程再造、小企业思考团队精神完善内部系统继续成熟方向清楚衰退二次创业的危机创造繁文缛节的危机适当控制的授权危机领导危机第7页/共40页失败原因衰退开始 成功企业信息完善别无选择迅速行动纠正行动有效再造茫然不觉无动于衷错误行为危机四伏土崩瓦解第8页/共40页基业长青从1980年代的彼得斯的《追求卓越》到1990年代的柯林斯的《基业长青》和《从优秀到卓越》第9页/共40页追求卓越1962年，钱德勒的《战略与结构》的结论：结构是战略的必然产物。注意到多样化的战略决定了一种分散化为标志的结构。比得斯等探讨该课题发现：很难看到战略决定了什么独特的结构方法，而且战略上的关键问题几乎总是执行和保持适应——实施战略，保持灵活。第10页/共40页追求卓越五十、六十年代是分散化的浪潮七十年代是缺乏效率的矩阵型结构结构问题无疑是重要的，但仅仅是管理效果问题的一个部分而已。彼得斯等研究表明，任何明智的组织方法，都必须包括被看作是相互依存的至少七个变化要素（7S）——硬的战略（STRATEGY）和结构（STRUCTURE）；软的作风（STYLE）、系统（SYSTEM）、班子（STAFF）、技能（SKILLS）和共同价值观（SHARED VALUES）。第11页/共40页追求卓越结构战略系统共享价值观作风技能班子第12页/共40页追求卓越研究项目——对75家受人瞩目的公司进行了研究。半数进行了认真细致、编排周密的采访，其余通过第二手材料进行研究。这些公司中，工具并没有取代思想，理智并没有压倒才识，分析并没有阻碍行动。第13页/共40页追求卓越—优秀公司的八个特征强调行动，注重实干面向顾客分权自主，鼓励创业发挥人的生产率领导深入基层，价值观念领先扬长避短，专心本行体制简单，班子精干刚柔相济，亦张亦弛第14页/共40页追求卓越——强调行动，注重实干许多优秀公司的标准工作程序是“动手、确定、尝试。”这些公司都是最出色的试验者。它们不是任听什么250名工程师和销售人员历时十五个月去闭门造车搞一项新产品，而是组织一系列5到25人的小组，常常是在几个星期以不多的耗费搞出样品来，根据顾客的意见进行试验。保持了步子敏捷、进展神速，防止几乎必然随着规模庞大而造成的事倍功半，徒劳无益。第15页/共40页追求卓越——面向顾客大公司多如牛毛，而优秀的服务却凤毛麟角优秀公司都以它们的服务对象为师，从顾客那里获得了最出色的产品设想，从而提供无与伦比的质量、服务和可靠性，提供实用、耐用的东西。第16页/共40页追求卓越——分权自主，鼓励创业这些富于创新的公司在其整个组织上培育了大批领导者和创新家。它们是不断繁衍各种尖子人物的蜂房。它们鼓励塌实的冒险，支持有益的尝试。它们从不试图把任何一个人管得死死的，以致于他们不能有所创造。第17页/共40页追求卓越——发挥人的生产率这些优秀公司把员工当作提高质量和生产率的根本源泉，而不是把资本投资当作提高效率的基本源泉。第18页/共40页追求卓越——领导深入基层，价值观念领先IBM沃森：一个组织的使命对其成功所起的作用，要远远甚于技术或经济资源、组织结构、创新和时机。麦当劳的克劳克定期走访各个店铺，并依据“质量、服务、清洁、公道”进行评价。第19页/共40页追求卓越——扬长避短，专心本行基于事实的结论：优秀公司不断开发新产品和跨入新行业，但它们不愿意向陌生的领域投资。业务范围有所扩展，但仍专心于自己的核心 技术，就能够胜人一筹。第20页/共40页追求卓越——体制简单，班子精干矩阵、多维立体的组织结构的问题优秀公司是结构起作用的关键是一维性，要么