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姜上泉：跟丰田学员工管理 楼主 发表于 2012-01-17 15:57 |您是本贴的第 157 个阅读者 由若松义人先生编著，裴立杰先生翻译的《谁都能成为一流员工》是笔者见到过无数不 多的好书，该书全面阐述了丰田员工管理和丰田员工培育的哲学，多次细读这本书后，便将 这本书在员工培育和管理上的几个独特的观念进行摘录、整理、修饰、提炼，编写出《跟丰田学员工管理》这篇文章，与您共飨丰田人才之道。 丰田生产方式是当今全世界各行各业学习的楷模，丰田的成功，核心是人才培育和员工管理的独特哲学。记住丰田的名言：“制造产品就是在培育人才”。“先培育人才，再经营事业，商机由此而生”。 去年冬天，笔者在长春讲授《生产现场精益化改善》，一汽大众的培训部主管询问：“请问老师，丰田公司员工的奖金并不是很高，为什么丰田员工的改善行动力却如此之强呢？” 要回答这个问题，就得了解丰田对员工的管理方式，许多人误认为TPS/JIT 就是直接引进丰田式的经营手段和方法，其实，丰田式的改革是从人员培育与人员管理方式开始的， 这样，改革才能作为一种文化扎根于企业中。也难怪丰田生产方式创始人大野耐一先生说： “当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。 丰田员工管理的独特模式是什么呢？我们从以下三点进行探讨： 一．让员工学会动脑筋： 大野耐一先生说：“如果所有工作都由领导者铺平道路，这岂不是无法发挥现场工作人员的智慧了吗”？ 先询问各位管理者一个问题：“员工为何懒得动脑”？得到的可能有“工资太低、员工素质差、员工不关心企业”等等答案，看看丰田的说法，“员工懒得动脑的原因是管理者直接下达命令，告诉员工照管理者说的去做”。 直接告诉员工怎么做这样或许可以早日看到改革成果，然而，这样的改革无法真正帮助企业成长，如果各项工作都为员工铺平道路，员工就不会再独立思考问题。即使短期内能够看到成效，管理者一旦离开，企业便会迅速恢复原来的状态。 丰田生产方式最看重的正是让员工“自己寻找答案”。 举个案例：“这条生产线有 7 名员工，效率太低，请想办法减少到5 名”。一位丰田的基层管理人员接到上级的命令，他感到手足无措。于是他只好请求上级给出具体的指示，但得到的答复却是“请你自己寻找答案吧”。 这位基层管理者起初完全不知该从何处下手，于是只好到其他生产线参观，然后再征求上级的意见，如此循环反复，直到寻找到理想的解决方案。这位丰田基层管理者切身体会到： “让员工自己寻找答案，上级加以指点，这种做法非常有利于员工个人的发展”。 丰田改革活动的支柱是“创意提案制度”，让员工感到贡献智慧能实现自身的价值，为了让员工学会动脑筋改善工作现场的不合理，丰田提出了“多提方案比提出好的方案更有价值” 的口号。 有些企业无人提出改进方案，这是因为管理者无视员工发现的小问题或来自员工的点滴启示。有些企业的负责人经常抱怨：“我们公司的员工不开动脑筋思考问题”。而员工也颇为不满：“我们公司的管理者根本听不进员工的意见”。在这种情况下，员工和企业就不会发生任何变化。 因此，丰田的高阶管理者经常告诫部属，“不允许对员工的提案，用评论家的口气提出质疑”。“没有代替方案就别轻言反对”。正是这些卓越理念的支持，使丰田的员工更愿意“挖掘”自己的智慧去改善工作现场。 二．“人性化”的管理： 是否日系企业严格的管理制度没有人性化？是否日系企业森严的等级制度不把员工当 人看？多数提问得到的答案几乎都是肯定的。事实上，日系企业是最会把员工当人看的，日系企业是最懂得以人为本的，日系企业员工的能力是高于其他企业员工能力的。 什么是人性化管理？什么是以人为本？ 先分析一个案例：某企业交付给客户的产品经常无法正常运转，经检查发现，绝大多数情况都是零件的组装出现问题。而导致这一问题的原因是在装卸和运输的过程中，是轻微的撞击导致零件的脱落。 有三种解决方案： 第一种是用货车运输时派员工同行，卸货后，在交货之前重新检查一遍产品零件的组装情况。 第二种是提醒作业人员注意，把产品组装得更加牢固。第三种是改进工艺，使零件不会在撞击中脱落。 选择哪种解决方式？多数企业会选择前两种方式，通过强化产品的质量检查以及提醒作业人员注意来解决，但这种解决方式显然是“不人性化”的，这将增加作业人员的注意力和困难度。 所谓“人性化”，主要指不使员工以艰难的姿势作业，以及不让员工从事危险作业。丰田生产方式始终贯彻这一内容。 真正丰田式的“人性化”被称之为“容易上手”。例如，上述案例如果对零件本身进行改进， 从而使缺乏经验的人也能轻而易举地完成安装工作。 从这一意义而言，教会作业人员安装的窍门，或是提醒他们边思考边安装，是不能称之为“人性化”的。因为作业中边思考边判断，是很容易出现错误的。 或许我们可以把丰田式的人性化