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管理者能力打造 第一页，共二十六页。 如何成为一人优秀的管理者 组织好自己 组织好部属 角色 认知 时间 管理 自我 认知 目标 管理 绩效 管理 人员 管理 团队 管理 计划 管理 在职辅导 解决问题 授权 激励 沟通 建立有效的工作网络 绩效评估 员工职业生涯规划 十大 素质 五项 修炼 角色 转换 第二页，共二十六页。 经理人扮演的三大角色(一) 信息沟通角色 及时将上级指令变为部属的行动。 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。 第三页，共二十六页。 经理人扮演的三大角色(二) 人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。 在同级面前，协作者的角色。 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。 第四页，共二十六页。 主管扮演的三大角色(三) 决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。 帮助解决部属目标实施中遇到的问题。 要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。 第五页，共二十六页。 主管的三大能力 专业能力：解决问题，实现最终结果的保障 管理能力：企业持续发展的保障 沟通能力：创造顾客价值的保障 第六页，共二十六页。 绩效管理流程图 公司文化 战略 规划 年度 目标 部门 目标 个人 目标 个人理 解承诺 完成 任务 发展 系统 明年目标 工作目标 个人发展 目标 激励 系统 目标：什么 何时 何地 计划：如何 何人 政策 程序 规章 计划 教练 输出(职责) 输入 转换 关联 职务分析 说明书 绩效评估 绩效反馈 职务 评估 薪 酬 (一)阶段目标 (二)目标 目标 教练 发展 调整 计划 第七页，共二十六页。 法约尔：管理的5项基本职能 计划---确立目标制定计划和程序 组织---建立一个有效的组织去完成企业目标 指导---通过对部属的激励在职辅导去达标 协调---加强团队内和团队间的协作去达标 控制---通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。 第八页，共二十六页。 主管工作现状调整 喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨结，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作 第九页，共二十六页。 工作风格测定 被试对象 人数 情境 总分 平均分数 E A S G E A S G 管理人员 52 正常 985 977 944 838 18.9 18.8 18.2 16.1 有压力 974 810 1144 816 18.7 15.6 22 15.7 县经委主任 29 正常 525 514 555 494 18.2 17.7 19.1 17 有压力 572 412 618 486 19.7 14.2 21.3 16.8 企业厂长、经理 27 正常 514 488 482 460 19 18.1 17.9 17 有压力 494 402 621 427 18.3 14.9 23 15.8 各方面的十部 30 正常 552 591 540 477 18.4 19.7 18 15.8 总计 138 有压力 528 441 717 474 17.6 14.7 23.9 16.4 正常 2576 257 2521 2269 18.7 18.6 18.3 16.4 有压力 2568 2065 3100 2203 18.6 15 22.4 16 第十页，共二十六页。 管理者的角色转换 专才 通才 依靠努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。 善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。 对技术性强的职业 对管理职业有认同感。 第十一页，共二十六页。 主管的工作风格 工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。 卢因的行为模式：B=f(PE) P---个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E---环境变量 人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。 第十二页，共二十六页。 主管的四种工作风格 工作