《全面打造领导力驱动型公司》10版.pptVIP

3.从管理经理人员到管理职能部门 * 长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划 觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达到优势地位的新进展 全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体而不是那个让他们觉得惬意的细节 将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有的零星意见整合成其实可行的战略 在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它们正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来 职能战略 第二十五页，共五十四页。 3.从管理经理人员到管理职能部门 * 经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听 这个层级的领导是信息密集型的，如果一位经理没有充分利用所掌握的事实和想法就作出决策和政策发布 在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法 管理整个职能部门 管理整个职能部门 第二十六页，共五十四页。 3.从管理经理人员到管理职能部门 * 识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 缺乏经营业务的整体思维 缺乏长期考虑，更多关注短期 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 不能授权，必须掌控所有事情 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 授权过多，缺乏有效的控制系统 识别职能紊乱的信号 第二十七页，共五十四页。 4.从管理职能部门到事业部总经理 * 工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用 工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。 事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系 事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。 转变思维模式 第二十八页，共五十四页。 4.从管理职能部门到事业部总经理 * 部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全面掌握各个方面的最新动态 学会重视所有部门 第二十九页，共五十四页。 4.从管理职能部门到事业部总经理 * 每一个领导职务的工作都有一定的透明度 事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注 事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒险和试错来获得答案 高度透明 第三十页，共五十四页。 4.从管理职能部门到事业部总经理 * 缺乏激励的沟通： 以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它 没有能力组建强大的团队： 首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题 没有掌握业务赚钱的技巧： 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做 时间管理问： 他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题 忽视“软环境”： 事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性 领导力转型困难的信号 第三十一页，共五十四页。 4.从管理职能部门到事业部总经理 * 竞争优势： 产品 市场 竞争领先性 客户 组织能力： 组织结构 工作设计 工作流程 权利配置 人员配置 组织文化 人员能力： 经验 技能 思维模式 视角 自我提升的方法 第三十二页，共五十四页。 5.从事业部总经理到集团高管 * 高管的岗位职责要求是模糊的、间接的