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成功人才发展战略的四大要素--第1页 成功⼈才发展战略的四⼤要素 成功⼈才发展战略的四⼤要素：第⼀，最⾼领导者的亲⾃参与和全⼒⽀持；第⼆，完善的⼈⼒资源管理体系；第三，培 训和发展系统必须同时做到两个满⾜；第四，⼯作实践是⼈才发展的最好课堂。 ⼀ 最⾼领导者的亲⾃参与和⽀持 最⾼领导层的⽀持和参与，对于⼈才发展本⾝可能只有象征性的意义，但却能籍此建⽴强有⼒的⼈才发展⽂化。 Jack Welch认为，必须把最好的⼈才放在你认为最重要的项⽬上。企业⾥任何⼀个计划要上升到战略的⾼度，必须有最⾼领 导者的参与和⽀持。很多企业的⼈才战略由⼈⼒资源部门制定并负责实施，这是错误的。⽽业务战略则由企业的最⾼领 导者和业务部门的领导者共同制定并实施的。 中国的企业家都有这样的体会：⼈在业务中的作⽤⽐欧美成熟市场还要⼤，⼈才战略其实是业务发展战略的⼀个主要部 分。所以⼈才战略需要CEO和业务部门的领导者，协同⼈⼒资源部门⼀起制定并实施。其中，⼈⼒资源部门负责提供⽅ 法，框架和平台，更像是“润滑剂”和“助推器”。⽽确保战略成功的第⼀要素，则是企业的最⾼领导者和业务部门领导层的 全情投⼊。 当然，CEO是第⼀推⼿，因为组织就是这么现实，如果CEO不重视，没有⼈会相信这是组织真正要做的事情，业务部 门的主管当然不会加⼊。在所有⼈才发展战略做得好的企业中，CEO必定亲⼒亲为。调查显⽰，这些成功企业的CEO 甚⾄会花三分之⼀到⼀半的时间在⼈才发展上。 另外，管理者的“⾔传”和“⾝教”是同等重要的。很多成功的企业奉⾏“Leadersdevelop leaders”。公司的管理者不仅要在 重要场合反复强调⼈才发展的重要性，他们还亲⾃⾛上讲堂，参与培训。就像GE的领导⼒发展中⼼⼀样。百时美施贵 宝的管理层每年也有⼀定的时间必须花在给员⼯培训中（⼀般1-2周）。⼀个成功的企业家都是好的传道者。 ⼆ 完善的⼈⼒资源管理体系是⼈才发展的基础 组织是什么？现代⼈⼒资源管理⿐祖DaveUlrich认为组织是能帮助其实现使命的各种能⼒的⼀个有机集合体。⼈⼒资源 体系中的各个⼦系统必须有机配合、协同作⽤，以提⾼组织所需要的各种能⼒。培训和发展计划、招聘系统、奖惩制 成功人才发展战略的四大要素--第1页 成功人才发展战略的四大要素--第2页 度、绩效体系，企业⽂化等都是⼈⼒资源管理体系重要的⼦系统，只有当这些⼦系统都朝着相同的⽅向发挥作⽤时，⼈ 才发展战略才能有效，反之则不会成功。 如果你的企业想成为德国⾜球队那样的团队，你就不能招募巴西队的球员，哪怕是个⼈技术⾮常出众的“内马尔”。因为 德国队强调团队协作精神，⽽巴西球员⼤部分是“独狼”；⼜⽐如企业上市⼀个新产品，如果他们的奖⾦制度依然考核的 是销售总量，那没有⼈会把精⼒放在新产品上，有能⼒推⼴新产品的⼈也会停⽌努⼒，因为成熟产品总⽐新产品要好卖 ⼀点；再⽐如企业⽂化，很多企业在业务困难时期，往往会消减培训和发展项⽬。偶尔这么做也许没问题，但如果这种 情况反复发⽣，员⼯就会得到⼀个明确的信号：企业对⼈才发展是不重视的。 ⼈才和⼈才发展要有⾮常明确⽽相对稳定的标准，不能因某些⾼管的调动⽽改变。不能“⼀朝天⼦⼀朝⾂”，“上朝⼈才”转 眼间成了“本朝废物”。当然稳定是相对的，⼈才标准也要随着市场环境的改变⽽发展。 明确和完善的⼈⼒资源体系是⼀个整合的框架和系统，是朝着企业的共同⽬标协同作⽤的，是将战略分解到具体的、能 够衡量的具体⼯作中。⼈才发展战略要取得成功，⼈⼒资源管理的其他部分必须与之相匹配，共同作⽤，⽅有成效。 培训经理们绝不能闭门造车，了解业务战略和整体⼈⼒资源体系⽐把培训项⽬做得精美要重要很多。 三 培训和发展体系必须同时做到两个满⾜ 企业的培训和发展体系必须同时做到两个满⾜：1）能满⾜业务现在和未来的发展，2）能满⾜企业和员⼯的共同成功。 1）培训项⽬能满⾜业务现在和未来的发展，这是⽬的 培训经理们经常为提供什么样的培训⽽煞费苦⼼，每年最好有新意，不能太重复，但却不知道对业务究竟有什么帮助。 ⼀个好的⽅法就是from outside in,从业务的中长期发展来定我们的项⽬。企业5年、10年后往哪⾥⾛，那时企业的业务 模式是什么，需要什么样的组织能⼒。在此基础上我们才能分析企业需要什么能⼒、需要什么样的⼈才。 培训经理要对业务有深⼊的了解，对未来业务的发展有清楚的认识。任何只能满⾜现在业务的需要，不能满⾜未来业务 发展的需要的培训和发展项⽬，都可能会把企业带向“不归路”。 要制定满⾜现在和将