初创企业如何招人吸引关键人？.docxVIP

上篇：如何招人？ 一家创业企业最重要的因素无非人、财、物三点，这其中最大的痛点还是「找人」。这是一项看似简单、实则复杂的工作。 如果用一个比较形象化的模型来解释，「找人」本质上和运营一款APP非常相似，大致可以分解为四个步骤：流量获取、识别核心用户、用户留存和用户转化——这里主要谈谈前两部分。 先分享7个观点： 1、初创企业第一件重要的事：找一个靠谱的HR 2、找到自己的「人才流量洼地」 3、与「心智成熟」的成年人共事 4、建立共识：优先选择那些能够将工作与人生结合起来的员工 5、认知力：是否有持续学习的意愿非常重要 6、解决分歧：摒弃感性决策，只用数据说话 7、投后HR和猎头的选择：没有靠谱的模式，只有靠谱的人 初创企业第一件重要的事：找一个靠谱的HR 为什么初创公司招人难？相比于成熟的大公司，创业公司在岗位、职级、薪酬方面有着巨大劣势，导致自身的「自然流量」很低，愿意到创业公司工作的人天然很少。 就像一款APP从默默无闻走到广为人知，除了产品本身过硬以外，很重要的一点就是要找到流量在哪里；早期创业公司要想快速找到那些与创始人志同道合、能力互补的高管或合伙人，也需要找到自己的「人才流量池」。 ? 在一家公司的「人才流量池」主要包含两个方面：一是「自有流量」、二是「外部流量」。所谓「自有流量」是指企业依靠「自身造血」招揽人才的能力。先搭建自己的HR团队。 一名好的初创公司HR，首先扮演的应该是「流量增长官」：作为初始的种子，让团队开枝散叶。 这个职位能力模型主要有两点： 1、优先具备大公司和小公司的任职经历； 2、在「招聘」和「绩效」上相对擅长； 有大厂经验意味着他知道大公司的体系是什么样子：他不一定是体系的建造者，但必须有这个视野，这样在未来公司变大的时候才能知道怎么搭建体系；另外这个人也需要有创业公司的视角，HR不是高高在上的空中楼阁，创业公司里HR和业务部门的沟通频率是极高的，他需要对公司业务非常了解，要跟前端去做更多互动，所以具备小公司经历也很重要。 传统理论要求HR有「六大能力模块」，但对创业公司来说，最为刚需的是「招聘」和「绩效」两大模块，简单来说就是要“能把人招进来，并让他产生价值”；这就要求他必须需要在「招聘」和「绩效」上相对擅长，最好两项能力都非常强。 找到自己的「人才流量洼地」 一款APP不仅需要「自有流量」，也需要「外部流量」的加持。 比如早期「懂球帝」会从自己的社区用户中招募员工，这就是一个专属于它的「人才流量洼地」。在这方面，每家公司都可以找到一些自己独到的优势和打法： 1、人才库： 创业公司一次可能只需要招聘一两个高级职位，但投后HR是同时在帮几十家被投企业招聘，久而久之就会形成一个广阔的人才「流量池」，覆盖到行业内的各个层级，这种势能上的高度差或许是初创公司很难具备的。 2、专业化： 创业公司的“第一HR”无疑是CEO自己，然而「找人」这项工作并非每位创始人都很擅长——它不仅需要深度的理解人心、洞察人性，还要清晰传递公司业务和团队价值，向候选人勾勒出未来的发展蓝图，同时能把非标的职位标准化、给出相对科学的薪资建议；从这个角度来看，长期服务于创业公司的投后HR可能会更有经验。 与心智成熟的成年人共事 接下来谈谈如何考察与识别人才；有三个通用的指标可以重点关注：心智、共识和认知力。 奈飞的前 CPO Patty McCord曾写过一份管理学PPT，被Facebook CFO Sherly Sandberg 称为是“硅谷最重要文件”?，阅读下载量超过1500万次，整理成册后成了那本大名鼎鼎的《Netflix 文化手册》。书里分享了企业的八个文化准则，其中第一条就是：我们只招成年人。 成年人最重要的一个标准就是「心智成熟」。企业找人时有个误区，就是非常喜欢推荐那种“特别聪明、特别有灵气”的候选人，因为「聪明」这种特质很外露，非常吸引人。 然而太过关注「聪明」，就会忽略对「心智」的判断，一个很有能力但心智不成熟的人可能会干扰到整个团队，一旦这两种模型不匹配，往往就会造成破坏性的结果。 比如一家互联网初创公司找产品负责人；候选人的履历非常厉害，是某大厂的产品总监，办事认真能力强，对于产品也非常的执着，但这种执着对初创企业反而成了一种危害。 企业在初创期资源有限，这时一定要精简产品研发，保证最低成本与最快时间上线，但这位候选人执意要做很多过度的设计或功能储备，追求完美主义，为此和创始人多次发生冲突，某种程度上这就是心智不成熟的表现，过于关注自我实现而不顾企业的业务方向。 《吕氏春秋》说“言之易，行之难” ，这个世界永远不缺发现问题的人，能主动解决问题的人才稀缺。初创企业有内部冲突很正常，但是要搞清冲突的目的，然后思考如何解决这些问题。 所以现在我们找人会优先看心智，比如CTO这个岗位对管理的要求是大于技术的，一