罗兰贝格战略规划及执行六要素.pptVIP

研讨环节之四:战略分解 在战略分解层面(战略地图、目标分解、自主承担)，我们哪里做得好？哪里做得不好？该如何提升我们的战略分解能力？具体的行动计划是什么？（20分钟） 小组汇报研讨成果，催化师点评（15分钟） 4.1 价值观 4.2 言行一致的表现 4.3 共同的愿景和使命 4.1.1 组织的价值观得到明确的表述且同组织的战略吻合 4.1.2 价值观的形成过程，是一个不断对话和分享的过程 4.1.3 价值观成为组织的共识，且深植到每一个人的内心，深入组织的血液 4.2.1 各级管理者日程表上的工作内容体现了公司的价值观 4.2.2 员工的日常工作体现了组织的价值观导向 4.2.3 组织的制度流程体现公司的价值观 4.3.1 组织激发每个人都去思考自己的愿景和使命，寻找生命的意义 4.3.2 组织有一套有效的团队对话的方式，倾听并分享每一个人的愿景 4.3.3 个人的愿景和使命与组织的愿景、使命相融合，上下同欲 战略规划与执行六要素 ... 5. 制度性因素 2. 战略形成 3. 战略分解 4. 适应性因素 6. 技术性因素 1. 战略分析 案例：价值观没有进入行为系统 声称最重要的理念和准则（言） 实际行动（行） 蒙牛奉行“产品等于人品”的质量理念，追求“出厂合格率100％”的质量目标； 蒙牛集团质量管理以集团整体发展思想为指导，对于乳制品生产经营链中的各个环节进行严格把关，确保每个环节进行监 控并保证安全。协同奶农、终端经销商、服务商等所有经营链条环节人员继续参与、实施“全过程、全方面、全员”的全面质 量管理体系，形成完整质量管控氛围，始终保证产品的100%安全。 2009年2月 蒙牛特仑苏OMP事件的“台前幕后”(图) 2009年9月 蒙牛等品牌液态奶被检出三聚氰胺 2010年4月 陕西18名学生喝蒙牛牛奶后食物中毒 2011年4月 陕西251名小学生疑食用蒙牛牛奶后中毒 2011年10月 蒙牛1个月曝3起问题奶 2011年12月24日，国家质量监督检验检疫总局公布了近期对全国液体乳产品进行抽检结果公告，蒙牛乳业(眉山)有限公司生产的一批次产品被检出黄曲霉毒素M1超标140%。 * 适应性因素制约战略案例：某民营白酒企业市场节节败退 某地方民营白酒企业，进行跨区域扩张。其白酒的生产技术和质量水平一流，但市场表现节节败退、 董事长不满意，启动行动学习项目研讨。 问题诊断及建议 该公司的市场营销部的人员激励不充分，同竞争对手差距很大。市场营销部同生产部采用统一的薪酬标准。董事长认为，如果市场营销部同生产部薪酬标准不统一，就会出现内部的不和谐。 经过深入反思，发现董事长在价值观层面，将内部和谐看作比业绩更重要，但他本人一直没有认识到；进一步的反思发现，董事长有一个假设：平均主义才有和谐，而这个说法在很多情况下被证明不成立。 结论：董事长的心智模式已经同现在的企业战略不吻合。 建议： 董事长转变心智模式，采用市场对标法，重新梳理薪酬和激励系统。 研讨环节之五:适应性因素 在适应性因素层面(价值观，言行一致的表现，共同的愿景使命)，我们哪里做得好？哪里做得不好？该如何提升我们的适应性？具体的行动计划是什么？（20分钟） 小组汇报研讨成果，催化师点评（15分钟） 5.1 组织架构 5.2 战略落地的流程 5.3评价与激励制度 5.1.1 组织架构能够匹配战略 5.1.2 组织的工作分工体现战略要求 5.1.3 组织的人员配置符合战略要求 5.2.1 组织的创新流程、客户流程、运作流程等能够支持战略，并具备战略要求的核心优势 5.2.2 组织建立起周期性的业务检讨流程和战略反思流程,以持续推进战略的调整和适应 5.2.3 基于周期性的业务检讨和战略反思，能够持续推动流程改善，提升流程效能 5.3.1 组织的评价与激励制度，能够确保人员能够投入到战略确定的重点工作中 5.3.2 组织的评价和激励的方式，符合不同业务的战略特点 5.3.3 组织的资源分配制度，符合战略方向 战略规划与执行六要素 5. 制度性因素 2. 战略形成 3. 战略分解 4. 适应性因素 6. 技术性因素 1. 战略分析 制度性因素制约战略案例：某央企贸易转型失败 某国有企业，经营传统的贸易类业务，因贸易业务竞争激烈，且风险大，对个人依赖严重，因此寻求商业模式转型，并针对不同的贸易板块，制定了不同的商业模式。 但一年下来，新业务没有取得任何进展，老业务维持原来的发展水平。 总经理非常困惑。 问题诊断及建议 该公司没有对组织架构进行调整，而是由现有的贸易板块分别负责新业务 对新业务的评价和激励同传统贸易业务一样，都是基于营业额和利润 结果经理人都将精力放在容易取得成功的老业务上，而不是全力以赴从事新业务 建议： 改变组织架构，建立