某置业项目计划管理指引.docVIP

某置业集团流程管理文件 编号：BZ-HR- 版号：A/0 页码：第 PAGE 8 页 共 NUMPAGES 8 页 项目计划管理指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人  目的 明确某置业集团项目计划体系，以及项目计划的逐级编制、审批、与调整的过程，提升项目运营能力，有效控制项目目标，实现集团战略意图与经营目标。 适用范围 适用于某置业集团全资和控股项目的计划管理。 术语和定义 职责 董事会办公室： 确定项目各期的四个里程碑节点（开工、开盘、竣工备案、交房） 在集团内组织对项目运营目标书和年度经营开发计划联席评审 集团财务管理部：从集团现金流角度提出一级节点编制依据、评估意见 项目公司工程部：组织项目运营目标书、项目经营开发计划、一级节点计划、二级节点计划的编制、调整工作 项目公司财务部：组织编制项目公司资金计划 项目公司各业务部门：参与项目二级节点计划的编制，负责对本专业的三级节点计划编制 项目公司产品决策委员会：联席评审项目运营目标书和项目年度经营开发计划 项目公司总经理：审批项目二级节点 集团产品决策委员会：联席评审项目运营目标书和项目年度经营开发计划 集团总裁：审批项目公司月度计划 集团董事长：审批项目运营目标书和项目年度经营开发计划 现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系： 标准项目公司 芜湖公司 铜陵公司 宣城公司 营销部 策划部、销售部 营销部 营销策划部 设计部 设计部 设计部 总工程师办公室 开发部 开发部 开发部 前期事务部 工程部 工程部1、2 工程部、景观部 工程管理部 成本部 预算部 预算部 工程成本管理部 财务部 财务部 财务部 财务部 办公室 行政人力部 综合部 总经理办公室 采购部 预算部 采购部 材料管理部 工作程序 项目计划体系以及它与公司工作计划体系的关系 项目计划要点 项目运营目标书、项目年度经营开发计划、项目月度计划（项目公司月度计划） 计划名称 计划要点 涵盖范围 作用 项目运营目标书 项目整体的经营目标：收益、资金 项目的开发进度和质量目标 项目的客户满意度目标 项目全周期，含各分期 指导性，不直接对应考核 项目年度经营开发计划 年度进度计划（一级节点、二级节点） 年度销售（签约、回款、销售面积）计划 年度成本计划 年度资金计划 按各分期分别编制 当年度的项目经营开发计划 销售和进度部分内容反映在《项目公司年度经营与管理计划》中 控制性，与对项目公司的年度考核对应 项目月度计划（融入项目公司月度计划之中） 各专业的项目专项计划是部门月度计划的核心组成部分 由项目三级节点计划/专项计划组成 控制性，作为项目公司对各部门工作评估和指导的依据 项目开发节点计划要点 计划名称 计划要点 涵盖范围 作用 一级节点计划 四个里程碑节点（开工、开盘、竣工备案、交房） 其余19个一级节点 项目全周期，含各分期 集团总部对项目进度的监控依据，纳入对项目公司的年度考核 二级节点计划 117个节点，分为7大专业，6大阶段 按各分期分别编制 集团总部对项目进度的监控参考 项目公司对项目进度的控制依据 项目公司对各业务部门季度考核项之一 三级节点计划/专项计划 报批报建计划 设计出图计划 工程节点计划 施工图预算计划 施工类合约节点计划 材料设备类合约节点计划 营销作业计划 产品交付计划 按各分期分别编制 作为部门月度计划的核心组成部分统一纳入项目公司月度计划 项目公司各业务部门对本专业项目进度的控制依据 项目公司对各业务部门季度考核项之一 各业务部门负责人对部门内部成员的季度考核项之一 项目计划的编制和调整程序 项目运营目标书、项目年度经营开发计划、项目月度计划（项目公司月度计划） 计划名称 责任部门 编制时机/内容 审批程序 调整时机 项目运营目标书 主责 项目公司工程部 项目的产品策划成果通过集团审批后，工程部组织编制全周期的《项目运营目标书—启动版》 董事会办公室和工程部共同组织集团和项目公司产品决策委员会联席评审，董事长审批 每一期的施工图预算和项目目标成本确定后，工程部组织调整，形成《项目运营目标书—第X期开发版》 配合 集团董事会办公室、集团财务管理部、项目公司财务部 项目年度经营开发计 划 主责 项目公司工程部 在项目的产品策划成果通过集团审批后，项目公司工程部组织编制第一期的《项目年度经营开发计划—启动版》 与《项目运营目标书—启动版》评审同时进行 1.在对来年年度计划编制之际，工程部组织编制来年将要开发的《项目年度经营开发计划—启动版》，并根据经营需要对正在开发的项目计划进行年度调整 2.每期的施工图预算和项目目标成本确定后，工程部组织调整，形成各期的《项目年度经营开发计划—开发版》