《企业内部控制》第16章 全面预算.pptxVIP

;《企业内部控制 应用指引15号—全面预算》; 海尔集团创业于1984年，现已发展成世界家电第一品牌，中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家和地区建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，拥有29个制造基地、8个综合研发中心、19个海外贸易公司，在全球130多个提供产品销售和服务解决方案，全球员工总数超过6万人，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，均在行业中排名第一，海尔集团已发展成为大规模的跨国企业集团。;;;;;美国著名管理学家戴维奥利：;《企业内部控制基本规范》第三十三条规定：;《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》; 全面预算管理概念及内控目标;; ;《企业内部控制 应用指引15号—全面预算》; ;认识全面预算管理的概念;全面预算的产生与发展轨迹;20世纪60年代，发展为全面预算管理。全面预算管理是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，企业全体员工参与，涉及到企业生产经营各个方面的预算体系。;20世纪80年代，美国著名的管理会计学家罗伯特·卡普兰提出了作业成本预算管理制度；美国著名的管理会计学家，哈佛大学教授罗伯特·卡普兰与Norton创造了平衡计分卡，并把平衡计分卡应用于预算管理中，为预算发挥管理整合作用提供了新的思路。;全面预算是全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式;全过程;全面预算管理的本质：企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。《企业内部控制基本规范》将预算控制列为重要的控制活动和风险控制措施。;全面预算管理内部控制的目标;; ;《企业内部控制 应用指引15号—全面预算》;健全全面预算的管理体制;全面预算组织主要风险：全面预算组织领导与运行体制不健全，预算管理松散，预算编制、执行、考核等各环节流于形式。;预算管理委员会 一般由企业负责人（董事长或总经理）任主任，总会计师及各职能部门负责人组成，为非常设机构门;预算管理委员会主要职责;预算执行单位主要职责;全面预算管理 组织体系 基本架构图;案例：某钢铁公司主??钢铁生产，兼营机械制造、建筑安装、房地产等。1996年开始实施全面预算管理，建立了三层次基本架构的全面预算管理体制：;该集团公司全面预算管理制度遵循不相容职务分离和授权批准控制原则，在以下环节作了具体规定：;预算调整;建立健全全面预算管理体制协调机制----按照不相容职务相互分离的原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限，明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与程序。;以规章制度规范全面预算管理的全过程、全方面;; ;《企业内部控制 应用指引15号—全面预算》;全面预算管理的风险;全面预算管理的风险; 预算编制风险; 预算审批风险;案例：百姓制药公司亟待推出一种新药，市场潜力巨大。战略规划结果显示，只要有足够的生产能力和营销支持，新药的推出将能提升公司50%的年收入，利润增长70%。可是，新药一上市，即告出师不利。原因何在？原来推出新药的战略计划在公司营业预算制定过程中迷失了方向。销售预算编制人员认为主持战略规划工作的同事们对新药的前景过于乐观，因此他们把销售预测削减了50%。同时，生产部门人员认为销售部作此预测简直是白日做梦，所以他们又将预测数字打了对折。最后，经财务部门研究，又把预算砍掉了一大块儿。产品推出时，战略规划人员要求新药具备的生产能力仅剩20%。而新药推出后6个月时间内，市场需求量猛增。但不幸的是，新药供应严重短缺高达四至五倍，折合公司年收入造成机会成本损失约100亿美元。;百姓制药公司预算编制分析： 公司战略规划或经营计划必须是包括各业务系统责任人共同参与讨论制定的公司高层行为，组织目标的讨论和制定是公司行为，而不是某一个职能部门或个人的常规业务活动。公司战略和目标的制定和决策必须建立在资源和信息的综合平衡的基础上，目标制定的过程实际上就是一个寻找实现途径的过程、诸多要素和能力综合平衡的过程，没有各分管责任人的参与，目标也就失去了支持基础，专业部门可以设置和参与，但其职能应当是参谋部的作用，而不是制定者。;百姓制药公司预算编制分析： 组织的战略规划是预算编制的来源，企业战略规划与预算的正确链接是业务部门预算编制的基础。中层管理者只有充分了解组织及管理高层的期望目标和投入边界，以及各自参与其中的作用，才能够编制出切实可行的预算，并以组织的期望为起点，在组织的约束边界内实现目标。预算编制的作用和意义就在于从资源配置角度，反映组织目标实现方式和度量的期望。; 预算指标分解风险;;百姓制药公司预算执行分析： 组织目标是不能讨价还价的，在目标确定前，应该广开言路，集思广益。组织目标一旦确定，任何部门和个人