解决问题的工具与技巧.pptVIP

Why？法 * 通过‘打破沙锅问到底’的重覆追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面。 可以用这个方法帮助我们寻找问题的“根”（真相）；也可以帮助我们重新定义问题。 力场分析法 * 由 Kurt Lewin 首创，特别适用于与行为有关的问题分析与诊断 所谓“力场”就是力量之场。此方法把某一状况（问题）看作是因正负两种力量的作用而处于平衡状态。如果要改变现况（解决问题），可以通过减少负力，或增加正力（以不会增加反作用力为前提），把现在的状态带入新的平衡状态。 力场分析法进行步骤 * 了解现状与确定应有（或期望）的状况 找出促成目前平衡状态的各种正负力量 （可通过脑力激荡法得到后再加以分类） 对各力进行评估－改变的难度与产生的效果（对改变现状的影响力度） 决定进行改变负力（或增加正力）的先后次序及行动方案 例：引进TQM的力场分析 * 平衡状态 （＋）作用力 （－）作用力 独断式管理 缺乏工作保证 没有所需技能 各自为政的部门 怀疑的心态 强调产量的奖赏 被兼并的危机 盈利的减少 不满的客户 偏高的员工流失率 认识TQM的好处 ‘落后’的公司形象 力的法则 * 阻 碍 变革 因果分析图法 * 着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面，并用鱼骨图来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。 程序：1. 选择作为问题的‘结果’ 2. 列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等） 3. 整理分析因果关系 4. 突出主要原因 关系图法 * 适合在个人或团体解决问题时应用的技法 在界限并不分明或关系不是单纯的因果关系时，可以弥补鱼骨图、因果法的不足 当问题牵涉到个人活动及集体单位的层面时，关系图发挥的作用更大 矩阵图法 * 个人或集体都可用的技法 是采用行和列的矩阵这种网络来掌握分析复杂的多维问题，由此而掌握各个要素间的相互关系，从而解决问题的思考方法 柏拉多图分析结果 * 原因1： 客户投诉没有得到 圆满的解决 原因 2: 客户问题没有尽快 得到解决 原因 3: 客户对产品的质量 不满 柏拉多图 * 18 7 5 2 次 数 原因1 原因2 原因3 原因4 根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子 找出最关键的问题点 * 要点 可用的工具 重新分析造成问题的 各个主要原因 不妨连续的问 “ 为什么 ” ? Whys 1. WHY? 为什么 2. WHY? 为什么 3. WHY? 为什么 4. WHY? 为什么 5. WHY/ 为什么 例1：投诉没有得到圆满解决 * 为什么？ 因为客户工程师 缺乏所需的技术 资讯与支援 为什么？ 因为客户工程师 与技术支援缺乏沟通又 本身又没有接受 最新产品的训练 为什么 因为许多客户工程师 对技术知识的更新 没有兴趣 为什么？ 因为最近两年公司 招聘与培训重点 偏于人际能力 为什么？ 因为公司以客户为 中心的策略强调 加强与客户的关系 例2: 问题没有尽快得到解决 * 为什么？ 因为客户服务 工程师不能处理 技术问题 为什么？ 因为从技术支援 人员处得到 资讯需时太长 为什么？ 因为技术支援 人员并不重视 客户服务 为什么？ 因为公司管理层 并没有把 技术支援列为 重点考虑 为什么？ 因为管理层 并不知道 这是一个 管理重点 例3: 客户对产品的质量不满 * 为什么？ 因为生产部门没有得到客户对产品问题的投诉 为什么？ 因为客户服务人员 与产品供应者缺乏 有效的沟通 为什么？ 因为缺乏完善的 市场反馈系统 为什么？ 因为管理层不 知道这会造成问题 为什么？ 因为产品的设计 与生产有问题 脑力激荡法 * 两个基本原则 ——延迟判断 ——量变引起质变 四条基本规则 ——不做任何有关优缺点的评价 ——欢迎‘自由奔放’ ——追求设想的数量 ——巧妙利用/改善别人的设想（搭顺风车） 脑力激荡法 * 主题 会议前两天 主持者 严格遵循四条规则 保持会议的热烈气氛 鼓励全体参加者的参与 记录员 1 至 2人 参加者 5 至 10 人 不同背景；不是‘专家’或‘领导’ 时间 1 至 2 小时 设想/点子评价 ‘冷却’后 635 法 * 为德国人引进脑力激荡法后改进而成的一种默写激荡法 此法由6个人参加，每人在5分钟内提3个设想，故称 635 法 开始时首先由会议主持宣布议题，并对到会者提出的疑问进行解释。之后给每人发设想卡，卡上标上1、2、3。。编号 进行时到会者在5分钟内在设想卡上写下自己的3个设想，把自己的设想卡传给右边的成员，同时从左边成员接过他的设想卡，从他的设想中得到启发，再写下自己的3个新设想 利用此法，在30分钟后，可以得到108个设想 属性列举法 * 由 RP Crawford 所提倡的一种分析问题以及刺激创意火花的技