美世培训管理手册.pptVIP

评估培训效果的方法  结果评估 学习评估 反映评估 2 4 1 行为评估 3 关注学员在课程过程中的反馈和表现 开放式问题 培训项目结束前五分钟，之后进行总结 4/5  评估培训效果的方法  结果评估 学习评估 反映评估 2 4 1 行为评估 3 借助对照组进行分析 培训项目前后对知识、技能或态度进行评估 对于知识和态度，可通过笔试问卷进行测试 对于技能，可对实际操作能力进行测试  评估培训效果的方法  结果评估 学习评估 反映评估 2 4 1 行为评估 3 如果可能，借助对照组进行分析 留出充足时间，促使行为转变 如果可能，在培训项目前后都要进行评估 需要调查学员的直接主管、下属或能经常观察学员的其他人员 问卷+面谈 为促使学员行为发生转变，必须具备以下四个条件： 学员必须有行为转变的欲望 学员必须知道应该做什么，应该怎么做 学员必须有一个恰当的工作氛围 学员必须能够从转变中获得相应的回报 评估培训效果的方法  结果评估 学习评估 反映评估 2 4 1 行为评估 3 现实的期望 销售额增长、员工流失率下降、事故率下降等 寻找实例、证据 结合前三个层次的评估 绩效 专业 存在 2 4 1 参加培训总人数 平均培训天数 培训预算支出比例 培训纪录准确性 支持战略 3 培训需求分析 培训方案设计 课程开发 培训实施 培训评估 学员满意度 课程开发的质量和时间 培训后通过测试的比例 内部合格培训师比例 外部供应商合格比率 培训计划与公司战略、目标一致度 培训计划完成进度 关键岗位板凳深度 完成个人职业发展计划的比率 培训技能实际运用的比率 人力资本准备度提高比例 主要培训课程的投资回报率 被辅导员工绩效改进幅度 利益相关方的整体评价 评估培训体系的有效性 内部讲师 外部讲师 熟悉企业的语言和案例，更具针对性 传播企业真正需要的知识，经验可复制 一种有效的员工激励方式 建立健全内部培训师选拔与培养制度 专业性工具的介绍，比如薪酬管理工具 提供新鲜、前沿的资讯信息和视角 有利于提高员工参与的积极性 注重培训机构的质量和培训师的胜任力 选用内部讲师还是外部讲师？ 培训师资的准备与协调 人力资源部： 落实培训方案培训资源 各部门领导： 鼓励动员员工参加培训 培训师： 提供高质量的培训服务 员工： 积极参加，学习进步 高层领导助理： 做好参谋，承上启下 高层领导： 提供支持的大环境 培训 培训计划实施中各方面的责任 * * * * * * 1、以培训需求为基础，进行培训体系的设计 2、主要的三个步骤的介绍 3、每一个步骤主要干些什么 * * * * * * * 1、以培训需求为基础，进行培训体系的设计 2、主要的三个步骤的介绍 3、每一个步骤主要干些什么 * * * * * * * * 培训经理、直线经理和员工 明确培训需求和开发课程 安排和参与培训 培训效果评估 培训经理z 根据战略明确所需胜任能力z 开发和沟通培训需求分析方法/工具z 根据能力评估结果分析员工能力差距z 汇总和明确组织培训需求，并与现有课程清单相匹配z 选择外部培训资源/供应者，并商讨合作z 编制和设计课程z 制定企业培训预算和优先次序直线经理z 明确小组/部门培训需求z 提供对课程内容开发的建议，并与培训部共同制订岗位必修或可选择的课程 培训经理z 根据培训需求制定年度/季度/月度课程时间表z 提供课程信息（如时间、地点、对象、大纲、内容重点等）z 监控培训费用和预算直线经理z 根据绩效评估结果和员工职业生涯发展需要明确员工培训需求，制定培训计划z 登记/审批培训课程z 监控培训费用和预算员工（学员）z 确定出席和参与培训课程 培训经理z 评估整体培训效果（流程、课程 ）z 提供课程信息（如时间、地点、对象、大纲、内容重点等）z 监控和报告培训费用直线经理z 安排/计划工作任务以加强培训效果z 评估员工培训效果和工作绩效/表现员工（学员）z 评估培训课程的有效性并提出改进建议 培训课程体系建设：领导力发展阶梯  工作价值观：认为重要的事项会成为努力的重点 技能要求：需要新技能 时间分配：工作重点不同，时间运用也会有很大不同  管理自我 管理团队 管理管理者 管理职能 管理业务 管理集团 1 2 3 4 5 领导阶梯 发展累进性 一个阶段的成功发展会增加下一个阶段成功的可能性 不完整发展或跳过某一阶段可能会阻碍下一阶段的成功 “缺什么培训什么，需要什么培训什么” 高级 管理层 中级经理 初级经理 新员工 员工 领导力培训 专业培训 基本技能培训 企业课程培训体系：分级架构 企业培训体系：分级架构 IBM新员工培训体系介绍  Back