经典实用有价值的企业管理培训课件能力模型的建立与应用美世.pptVIP

* 对人员能力进行评估（Profile Persons） 评估者 可采用小组评估 被评价者上司或者最了解被评价者工作的员工 可以征求被评价者的建议来选择评价人 评价过程 根据各种事实，而不仅仅是业绩结果 结合企业文化 考虑员工个人的希望 借助问卷 目前三十页\总数四十六页\编于十七点 * 能力评估准备 选择评估的技术－自动或人工以决定评估可能的复杂程度 能力评估的客户化的具体流程 谁评估？ 工具？ 步骤？ 结果的表现形式？ 培训和沟通资料？ 目前三十一页\总数四十六页\编于十七点 * 能力评估者 谁评估？ 直接上级评估，间接上级审核 直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核 个人评估和上级评估相结合 多渠道反馈 － 180度或360度评估 组织环境 反馈工具 管理流程 评估者的准备 数据处理和报告 被评估者的准备 其他 建议首次评估时，由间接上级选择部分间接下级进行评估，以便人力资源部门可以通过两级评估的分数分析可能存在地流程或信息问题，并及时改进 目前三十二页\总数四十六页\编于十七点 * 能力评估步骤－使用个人、直接和相关上级评估方式 组织评估的计划和时间表 进行评估者培训 工具使用 评估的目的和应用 评估的原则和流程 评估参与人员的角色：评估者、人力资源、被评估者、审核 评估者自行评估 汇总分析评估结果 评估小组结果确认，审核 进行被评估者培训 反馈与应用 目前三十三页\总数四十六页\编于十七点 人员能力评估示例 姓名： 周约翰 评定等级 1 2 3 4 5 O O O O O O O O O O O O 能力 诚信 协作 守诺 企业家精神 公益行为 计划、组织 授权、控制 项目管理 分析能力 变通能力 了解公司服务 财务知识 Sample 分发一份包括各个能力及其各等级定义的问卷 评价者对某个人的逐个能力进行评价 有时候为了操作简单，可以在能力各个等级下面将具体的行为表现描述出来，供评价者参考 将收集的评价者评价结果汇总合并 分数可以使用小组讨论的中位值，可不用加权平均 目前三十四页\总数四十六页\编于十七点 * 员工在同一岗位能力的发展变化 胜任 能力 时间 第 一 年 第 二 年 第 三 年 对本工作的能力不再增加，再增加的是下一个可能职位的能力 目前三十五页\总数四十六页\编于十七点 人岗匹配 职位：财务经理 姓名： 周约翰 能力等级 1 2 3 4 5 O O O O O O O O O O O O X X X X X X X X X X X X 分数 人员 岗位 16 6 4 4 8 12 12 2 16 4 3 8 95 20 4 6 2 6 16 12 3 16 3 3 10 101 95％ 匹配率 重要性 低 中 高 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 能力 诚信 协作 守诺 企业家精神 公益行为 计划、组织 授权、控制 项目管理 分析能力 变通能力 了解公司服务 财务知识 Sample 目前三十六页\总数四十六页\编于十七点 * 人岗匹配的应用 帮助企业和个人识别关键竞争优势 公司文化的分析和重新规划 评估人员能力 为招聘测评指明方向 为培训提供依据 绩效评估的补充 为薪酬规划提供参考 为升职提供依据 进行职业生涯发展规划 目前三十七页\总数四十六页\编于十七点 * 对人员进行能力评估的时机 招聘：候选者需要符合岗位的需求 进入公司6个月开始第一次评估，作为后续参照基准 进入公司1年后：人员是否得到充分培训 当需要填补一个空缺职位：公司里面哪个人最适合填补这个空缺 评价升职潜力的时机：大概进入公司3年左右 为了解对员工个人，什么职位是最合适的 目前三十八页\总数四十六页\编于十七点 * 能力模型的应用 能力模型 招聘 培训与发展 绩效管理 职业发展 薪酬管理 继任计划 目前三十九页\总数四十六页\编于十七点 * 能力模型的应用 一般要求 卓越者 精通 专家 熟手 新手 评分 高级职称 (如：高级工程师) 一般职称 (如：工程师) 职称 付110% 的基准薪酬； 考虑保留奖金 最高110％的基准薪酬 95% － 105% 的基准薪酬 70%－95% 的基准薪酬 报酬 丰富、拓宽 能力 着重于 新的培训 将个人能力能力调整固化为职位要求 在必备能力方面进行培训 培训 在本职种内升迁或者考虑横向轮岗 进入职业发展新计划 识别潜在能力和能力 发展 员工在某方面表现出独特的能力能力 最高要求 员工在某方面表现出必要的能力能力 最低要求 员工在某方面表现的能力能有待改进 *基准薪酬是每年根据市场价值而决定的完全胜任该职位的人的薪酬水平 目前四十页\总数四十六页\编于十七点