公司内调查报告7篇.pdfVIP

公司内调查报告7篇公司内调查报告篇1 武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组织了一次关于国企改制的 考察活动，考察的单位是山东建工集团、北京城建集团三公司。考察小组成员 由一冶建安公司董事长龙惠均、工会主席张侠明以及企业策划部、人力资源 部、党委工作部和部分经济实体的主要负责人组成，并邀请了一冶建设公司劳 人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前往。通过实地考察，我们认为这两家 企业有一个共同点： 一、经营层和员工对国企的改制达到了共识； 二、产权清晰，责权明确； 三、建立健全了激励机制和约束机制； 四、建立了规范的法人治理结构； 五、建立了和谐的外部环境； 六、掌握了一批具有竞争实力的劳务分承包方。下面谈谈山东建工集团的基本 情况和改制的具体作法： 一、抓住第一次改革机遇，实行 “项目法”施工，实现企业经营机制的转换和 施工管理体制的彻底改革，为企业发展奠定了坚实的基础。 山东建工由于受计划经济的影响，至1990年企业已陷入难以为继的亏损边缘， 在这种情况下，企业为求生存、求发展，在没有任何上级部门指示和安排情况 下，打破了传统的生产经营模式，自觉在省内率先推行 “项目法”施工改革， 并且一举获得成功。从一九九一年开始企业发展一年一个新台阶，一年向前迈 出一大步，不仅扭转了企业陷入亏损边缘的被动局面，而且经济效益逐年较大 幅度的增长。例如：施工产值1990年仅完成2600多万元，到2001年已达到 12亿元，增长了462倍；实现利润1990年亏损84万元，到2001年实现利润 6255万元；竣工工程质量1990年优良品率为25%，2001年提高到8188%，同时 加强配套改革，建立了企业技术、质量、安全、文明施工、财务、劳资、材 料、设备、经营和预决算的十大业务系统并组建劳务及人才、材料供应、设备 租赁、资金和生活服务等五大模拟市场。并进行了用工、人事和分配制度等三 项制度改革，按月度对二级单位进行跟踪考核，建立健全了企业监督检查、审 计考核体系，确保了企业稳步发展，为后来建立现代企业制度奠定了坚实的基 础。 二、抓住第二次改革机遇，在实行集团化经营的同时建立现代企业制度。 现代企业制度作为一种微观经济，涉及到企业内外部机制的各方面，主要是建 立和完善以下几个方面的制度。 1、建立健全企业法人财产制度。山东建工集团按照国家的规定，对企业资产、 债权债务由国资局和会计师事务所进行了资产评估、产权界定，核实企业法人 财产占有量，进行国有资产登记，确定企业法人财产权。使企业资产、企业资 本金的股权结构均做到了产权清晰。 2、建立健全法人治理结构。山东建工集团在建立有限责任的改制过程中，始终 把建立新型的领导体制放在重要地位。依法建立和完善了股东会、董事会、监 事会和经理层的领导管理体制。使权力机构、决策机构、审计机构和执行层既 相互分离，又相互制衡，并做到责权明确，各司其职，依法依规行使职权。 3、建立健全企业财务会计制度。山东建工集团按照有关规定，建立健全了企业 财务会计制度，主要是成本预测、计划、核算，企业资金管理 （包括资金使 用、回收、清欠）等制度，进一步完善了企业财务管理，确保了企业效益的稳 步增长。 从1994年完成改制，至2001年的七年中，山东建工集团取得了令人满意的成 果。施工产值累计完成41亿元，实现利润21亿元， 这两项指标的完成是改制前十年完成总和的近20倍。山东建工集团发展如此之 快，就是得益于项目法施工和企业股份制改造。 三、抓住第三次改革机遇，进行企业内部股份制改造，建立母子公司投资主 体。 山东建工集团在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。具体作法 是： 调整国有股权结构，进一步理顺国有股与企业的关系。主要是将48%的国有 股，变现退出2888%，国有股权实际参股1912%。国有股所得的红利，主要用于 对企业经营者的奖励。 他们把国有股变现退出的股份，全部转让给企业经营者、经营者群体和技术业 务骨干。调整后的股权结构是，经营者持股120万元，经营者群体每人持股 48～96万元。中层领导每人持股8～24万元。从而加大了企业骨干的经营风 险，也进一步规范完善了企业激励机制和约束机制。 四、进行企业战略性调整，实施企业战略管理。 1、切实搞好企业组织结构调整： 一是企业管理组织结构的调整，坚持企业管理制度创新原则，建立适应市场环 境的管理机制，突出管理机构精干高效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位 责任目标，解决多头管理的问题。从总公司到子公司甩掉传统的直线职能式管 理模式，实行扁平化的矩阵式管理模式，突出业务系统化管理。集团总公司机 关共77人，设五部一室即：