施工企业信息化应用之路.pptVIP

15亿以上的大型企业集团 建立企业门户EI+ERP+PM+SCM+CRM 满足企业集团化运作的需要，打通集团产业链，依据价值链理论，控制企业利润点，提高集团对人、财、物的控制能力，对产、供、销的优化能力，对子公司及项目的知识与市场二方面的服务能力，提高企业整体竞争力，达到规模经济效果。 第六十二页，共八十九页。 大中型施工企业信息化的途径 重塑企业文化 战略为导向 完善企业法人治理结构 重新设计企业管理模式 重构以项目为核心的企业管理流程 坚持“四位一体”“规划与标准先行”的信息化理念 第六十三页，共八十九页。 2．外部竞争的压力 工程承包市场的竞争是信誉、品牌、人才的竞争，是成本、进度、质量的竞争，是技术、资金、管理的竞争。如何及时有效捕捉各类项目信息，迅速对项目信息作出反应，充分、准确掌握在建项目的计划、进度、质量控制和资源配置使用状况，实现远程实时全方位监督和控制，对提高工程承包施工企业整体项目管理水平，降低项目成本，提高企业竞争能力，预防和防范各种经营风险具有现实和重大的意义。 第三十页，共八十九页。 3．政府及发包方的要求 现在新的工程项目投资和建设管理模式使投资方和业主对工程建设的工期、质量、造价控制等方面提出了更高的有的甚至是比较苛刻的要求。 当前国家各行政主管部门（商务部、建设部、工商、海关、税务等）积极推行办公自动化和行政管理信息化。另外，随着电子政务的兴起，如2008年奥运会、2010年世博会，所有项目都要求在互联网上运行，如果工程承包企业的信息化没有跟上，就会被市场的淘汰。 第三十一页，共八十九页。 施工企业信息化的内在动力 1.建筑企业仍属微利行业 2.施工企业的管理难度越来越大 3.由施工企业自身特点所决定 4.提高决策能力与沟通效率的需要 5.施工企业存在大量信息不对称 6.提高企业法人管项目能力的要求 7.来自项目资源整合的要求 8.标准化、规范化的要求 9.建筑企业遭遇成长天花板 第三十二页，共八十九页。 1.建筑企业仍属微利行业 中国建筑业是美国建筑业从业人员的4.5倍。然而，年产值却只相当于美国建筑业20%，其劳动生产率相当于日本建筑业的1.25%。在中国国内，建筑业的劳动生产率（按总产值计）还不到工业及电力业的三分之一。从未脱离过低收益产业行列。我国上市公司中建筑业板块的毛利率从2000年到2002年一直在11%左右徘徊，三年的净利率分别为2.68%、1.39%和1.67%，还不及全社会平均水平的20%。从总体上看，建筑类上市公司目前的生存状态是令人担忧的。 第三十三页，共八十九页。 2.施工企业的管理难度越来越大 仅中建某公司，2003年公司土建、安装共有在建项目222个，总施工面积达693万平方米。这些项目广泛分布在全国三个直辖市、十三个省三十九个市、地区约500万平方公里的土地上，而且很多大型项目的工期要求十分苛刻。这种现状就对信息的完整性、及时性、准确性、有效性等提出了很高的要求。 第三十四页，共八十九页。 3.由施工企业自身特点所决定 建筑行业具有分散的性质，点多面广，流动性强。建筑行业的大型公司都是集团化运作，诸多的分公司、子公司，多元化的业务对企业信息化建设也会有大量的需求。面对横跨多国、多地区的建筑市场，在短时间内切换于不同的工程领域，大部分工程都要在远离集团总部的异地进行生产活动，成本、价格、质量难以控制，而且又具有复杂的物流，这些特点决定了建筑业比其他行业更加需要信息化管理。 第三十五页，共八十九页。 4.提高决策能力与沟通效率的需要 企业各个组成部分之间的沟通和协调是影响企业决策与经营效率的决定性因素，工程承包企业的决策层不能及时、全面、准确地了解项目的必要信息和相关数据，难以及时准确地作出决策，难以及时对市场及现场迅速做出反应，信息化为企业及项目的信息资源管理及企业内外部的沟通与协调提供了有效的手段，从而提高企业运营的整体效能。 第三十六页，共八十九页。 5.施工企业存在大量信息不对称 企业法人与项目经理之间信息不对称，项目上报信息不实与领导政令中畅并存； 财务部门会计帐属事后的实际成本，对项目成本不能实施事先或事中的有效计划与考核； 经营部门对企业成本水平心中无底，导致中标项目亏损面居高不下； 材料采购缺乏比价系统，进销存管理混乱导致材料成本失控； 集团与项目供需信息不对称，企业不能对项目实施最优资源配置。 第三十七页，共八十九页。 信息不对称的后果 非对称信息可能会导致企业与项目资源配置偏离最优状态。即项目非对称信息的存在使总公司的技术资源、市场资源、材料设备资源很难能够以一种最有效率的方式来配置,以至很难为项目提供充分有效的支持。 非对称信息可能导致产生道德风险 。由于信息不对称，占有信息多的一方就凭借