第9章绩效管理.pptxVIP

第9章 绩效管理;第1节 绩效管理概述;理解绩效需要把握以下几点： 工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 与组织目标相关，直接表现为与职位的职责和目标相关 绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果 绩效既包括工作行为也包括工作结果;多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。 动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。;（二）绩效管理的内容 绩效考核只是绩效管理的一个组成部分。 1.绩效计划 2.绩效监管 3.绩效考核 4.绩效反馈 ;（四、五、六）绩效管理的作用、责任、实施 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工具。 绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。 绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。 ;*;绩效管理对企业绩效的影响;企业绩效与员工努力程度的关系;4、与培训开发的关系 绩效评价可以发现培训的“压力点”；也是改进员工绩效的一个手段。 5、与薪酬管理的关系 将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现薪酬的内外公平。 6、与人员调配的关系 发现员工是否胜任现有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同时还可以减少纠纷。;第2节 绩效计划;（二）绩效计划的作用 指导整个绩效管理四个环节的有效实施；增强后续工作的计划性，降低浪费和冗余； 有利于监控和指导，同时也为考核工作提供了衡量指标和标准，使考核得以公正、客观、科学，容易获得员工的接受； 员工参与计划的制定，增强员工的参与感和受重视感，同时也提高了员工对绩效目标的承诺； 绩效计划使绩效考核和绩效管理上升到组织战略的高度，有助于组织战略目标的实现。 ;确定绩效指标的要求： （1）绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。 （2）绩效指标应当具体。 （3）绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。 （4）绩效指标应当有差异性。 （5）绩效指标应当具有可变性。;;绩效指标差异性举例; 3.绩效目标的SMART原则 目标要明确具体原则－－specific 目标可测量原则－－measurable 目标可达成原则－－attainable 目标相关原则－－relevant 目标时间原则－－time-based;谈判能力的绩效标准;*;（2）关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 （3）关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系。;2.关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别 ; （2）部门级关键绩效指标体系 （3）个人级关键绩效指标体系;某企业的关键结果领域;某企业的关键绩效指标（部分）;1.战略地图 突破性的成果=描述战略+衡量战略+管理战略 2.平衡计分卡 财务、客户、内部流程、学习与成长;战略地图（1）;战略地图（2）;某银行的平衡计分卡;*;第3节 绩效监控;S1告知式 高任务行为 低关系行为 进行详细指导，并 密切监督绩效;持续的沟通有两种方式： 正式沟通 非正式沟通;2.咨询 咨询是绩效管理的一个重要组成部分 咨询的目的：及时；有计划、环境适宜；双向交流；不要只集中在消极问题上；共同制定改进计划。 咨询的三个主要阶段：确定和理解所存在的问题；授权，员工自己确定问题、表达和思考解决问题；提供资源，确定员工所需的帮助。;收集信息的方法： 观察法 工作记录法 他人反馈法;第4节 绩效考核;一、绩效考核过程模型;（一）考核对象的确定：组织、部门与员工 （二）考核内容的确定：工作能力、工作态度和工作业绩 （三）考核主体的确定 （四）考核方法的选择;绩效考核的方法;2.量表法 将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。 好处：有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；可以确切知道员工到底在哪些方面存在问题和不足，有助于改进绩效。 问题：开发的成本较高。 类型 评级量表法 行为锚定评价法 行为观察量表法 混合标准测评法;（1）评级量表法; 优点 考核指标独立性较高 尺度更加精确 具有良好的反馈功能 缺点 需要花费更多的时间 设计比较麻烦 使用的工作类型比较有限;行为锚定评价法举例;（4）混合标准测评法 美国学者布兰兹于1965年创立的。 用许多组概念上相容的描述句来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。 好处是可以鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者，减少晕轮效应、过宽或过严误差之类的评估误差，容易操作。 缺陷是受评估者的主观影响，评估结果与组织战略的一致性不强等。;关键事件记录考核法是由弗拉尼根和巴拉斯共同创立的，通过观察，记录下员工完成工作时特别有效或特别无效的行为，依此对员工进行考