总经理财务培训之业绩评价.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * （1）财务方面指标 平衡记分卡仍然保留了传统业绩评价方法中的财务角度。因为财务计量是对过去业绩的总结和评价，反映企业的经营成果和财务状况。财务计量的典型指标有利润、现金流量、资本报酬率、销售增长率以及近来流行的经济附加值（EVA）等。 第三十一页，共四十一页。 财务指标既包括传统的成本、收入、利润、生产率和投资报酬率等，也包括近年来流行的经济附加值（EVA）。经济附加值反映资本所增加的经济价值或收益，全面衡量企业的生产经营的真正盈利或创造价值。它考虑了资本成本或资本费用。经济附加值的计算公式为： 经济附加值＝税后利润－资本费用 其中： 税后利润＝营业利润－所得税额 　　平均资本费用率＝资本或股本费用率×资本构成率＋负债费用率×负债构成率 第三十二页，共四十一页。 （2）顾客方面指标 市场份额：可以根据顾客数目、消费金额或产品销售量进行衡量。 顾客保持率：可以用交易若干次以上的顾客数目占顾客总数的比率衡量。 顾客忠诚度：可用企业与现有客户之间的业务增长率衡量。 新顾客发展率：可以通过计算新顾客的数目或目标市场新顾客的营业额来衡量。 顾客满意度：可以通过顾客抱怨数、准时交货率等来衡量。 第三十三页，共四十一页。 （3）企业内部业务流程方面指标 生产周期效率： 次品率、废品率 一次完工率 废料率 返工率 安全性：可用事故、人身伤亡次数等来衡量。 顾客等待时间 第三十四页，共四十一页。 （4）创新与学习方面指标 新产品开发率 产品改进率 技术能力 研发转换率 员工满意度 员工流动率 教育和培训 我国企业应该根据自身的市场情况、内部流程和研发和人力资源的实际情况，参考以上指标设计一套适合自身需要的非财务指标，克服单一财务指标产生的问题，实现短期预算与长期预算、企业发展战略的统一。 第三十五页，共四十一页。 三、平衡记分卡的计量和评价程序 　　平衡记分卡的计量和评价程序包括以下几步： 　　1、确定本单位的战略，可以通过SWOT分析，即对本单位的优势、弱点以及面临的机遇和挑战进行分析，从而确定战略。 　　2、确定各部分的目标和计量指标，这是通过与各级经理、员工、供应商、经销商和顾客的交流来实现的。 　　3、确定各部分以及各指标的权重，各部分和各指标在企业战略中所处的地位决定了它们的权重。 4、制定各指标的业绩标准。 5、根据完成情况，对业绩进行考评，计算得分。 第三十六页，共四十一页。 四、对平衡记分卡的评价 　　平衡记分卡的特点可以归纳为以下几点： 1、平衡记分卡认为企业的业绩应包含四个角度的平衡，即（1）长期和短期目标的平衡；（2）外部计量（股东、顾客）和内部计量（经营、革新、学习、成长）的平衡；（3）预期业绩和业绩动因的平衡；（4）硬性的客观指标和柔性的主观指标的平衡。 第三十七页，共四十一页。 2、平衡记分卡使得财务与非财务计量融为一体，共同成为企业信息系统的一部分。其所需的数据有些可以从传统的财务报表和内部报表中获得，有些则需要花费成本去取得，所以对设计新系统时的成本和效益应该很好地权衡。 3、平衡记分卡的多角度计量都指向综合的企业战略。比如为了提高资本报酬率这个指标，需要对顾客扩大销售，这就需要提高顾客满意度，进一步分析可以发现，及时交货是提高顾客满意度的一个重要因素，而及时交货又需要内部经营过程的优化，如生产周期的缩短和产品质量的提高，再进一步寻找原因，可以发现这与员工的技术水平的提高和生产组织程序的改善有关。这样各角度的计量就有机地结合起来了。 第三十八页，共四十一页。 4、平衡记分卡的计量是为了发现那些对企业成败有决定性影响的因素。这些因素往往与企业管理者的决策更加相关，更能体现管理者的能力、水平和努力程度。 　5、平衡记分卡的计量是动态的，随着环境的变化，有些战略性因素会变成日常业绩计量的内容。如20世纪80年代时，日本的产品质量比美国的高，质量就成为美国企业成功的战略因素，但到了20世纪90年代，美国产品的质量普遍提高，这时就需要寻找新的可以提高顾客价值并有别于竞争者的战略因素。动态的业绩评价更符合新时代的要求。 第三十九页，共四十一页。 平衡记分卡作为一种战略性业绩计量方法，还存在着不完善的地方，在设计和运用时还有需要注意的问题。 　　1、平衡记分卡是一种主观评价的方法，尤其是在权重和业绩标准的选择上，所以只具有相对的准确性。 　　2、平衡记分卡只是提供了一种思路，构建了一种计量框架，而不是一种普遍适用的指标体系，各企业应该根据企业的战略管理要求和外部环境特点来选取不同的角度和指标进行平衡记分卡的设计。 　　3、运用新系统时使企业经营情况的透明度增高，可能会损害一些既得利益者的利益。 第四十页，共四十一页。 内容总结 总经理财务培训之六