内控体系建设的五个环节.docx

内控体系建设的五个环节一、战略制定 作为内控治理的第一站，内控战略规划的重要地位在于其对以后实施内控系统建设的全部方面的影响。合理的战略规划可以使企业的内控治理效率大幅度提高，确保企业的治理水平快速到达全部者和治理层的预期目标。 制定企业内控战略规划具体应当留意把握以下几个方面： 1．与企业战略目标 保持严格全都 企业战略目标是制定企业全部具体业务目标的根底，内控战略目标也必需符合企业总体战略目标确定的方向。当前，关于企业的战略目标、原景、核心价值观等的主流观点根本上都是围围着如何进展成为一个有社会责任感的企业来确定的。 内控战略目标通常可以依据企业期望到达的进展水平来确定。假设某企业的战略目标是在肯定的期限内成为本行业的领导者并期望基业常青， 那么其内控体系的战略目标就必需为符合这一要求供给有力的支撑；既不能高于这个目标，也不能低于这个目标。惟此，才能被企业内全部利益相关者和运营治理的全部参与者所承受。 此外，内控战略目标可以依据企业的进展状况分阶段确定。例如在某个阶段到达行业先进水平；某阶段到达国内同行业先进水平；某阶段到达国际先进水公平。 明确实现目标的具体标志 事先确定内控战略实现的具体标志，既可以为企业制订年度内控工作打算或绩效考核目标供给具体的依据，也可以为日后评价本企业内控战略目标的实现状况供给评价依据。 例如:某企业的内控战略目标是到达本省同行业先进水平。那么，企业就必需对本省的同行业内控治理的根本状况有所了解。然后确定自己的评 价标准或实现标志。评价标准可以具体设置为： 企业内控治理 程序建设状况；内控 组织系统 建设状况；内控审计手段的先进和有效程度；舞弊案件的损失指标；企业的风险指标；全体员工对内控治理的理解状况等等。 基于企业实际需要的准确定位 所谓“准确”定位的标准就是目标必需与本企业的实际状况相符合， 并清楚明白。例如一家小型企业集团的内控战略目标没必要定的太高；实现标志可以比较简洁；业务范围可以适当缩小。这样，就可以以较低的本钱投入到达预定的掌握目标。 明确内控工作理念 这是开展企业内控工作的根本准则，否则不但内控体系起不到应有的乐观作用，反而会成为企业进展的掣肘之物。例如建立“寓监视于效劳” 之中的工作理念，就可以避开单纯的监视审计简洁引起抵触的缺陷；依据内控五要素，建立全面预防风险的原则，就可以为开展内控工作供给具体的评价依据。 认同 内控战略目标确定过程必需经过全部者或最高治理层的批准和确认。能够在获得高层批准前，先征求下属分、子公司治理层的意见并取得全都意见也是格外必要的。这些举措可以为日后推行内控治理削减阻力。 二、机构设置 内控机构设置的主要工作包括：确定机构名称、层级、汇报对象、专业人员的具体名称、工作岗位设置、工作内容确定、人员选拔和素养要求、工作的具体原则等。以下将主要争论组织机构的设置、内控工作的具体内 容和岗位确定。 1．组织机构设置 目前中国规模较大的国有或上市公司，通常都会在监视决策层设置监事或独立董事、董事会下的审计委员会；在运营治理层则设置内部审计部或监察部等职能部门。应当说已经建立了内控组织机构。但关键是这些机构存在很多缺陷，这些问题构成了当前公司治理的主要障碍之一。具体表现如下： *具体执行机构缺失 比方，企业中通常没有具体的执行机构为监事或独立董事的实现监视职能供给“硬件”条件；这使得监事或独立董事的职务常常“沦为”一种对外形象功能，在人员安排上以安排退休前的资深领导为主。审计委员会通常也处于一样的状况，其获得信息的来源主要是董事长和总经理等高层治理者，无法真正履行其监视职能。 *内部审计部通常在工作范围以及报告对象上境况为难 一般企业的审计范围仅限于财务审计；其工作报告对象通常只是其监视对象的财务总监或总经理。笔者认为，比较抱负的内控治理组织机构， 应当在肯定独立性的条件下，能够具体介入企业日常运营治理工作。这一 点应当和外部审计有所区分。一些像 BP 这样的国际化大公司在其业务组织机构中就使用了内控部代替内部审计部。外表看，只是名称不同，但实际 上却有着格外大的区分。主要表现在： 独立性程度不同 内部审计部通常依据审计规章要求，为保持完全的独立性不得介入企业的日常经营活动。而内控部则可以较深入地介入企业的日常经营活动， 了解更多的状况并供给治理询问效劳，从而到达“寓监视于效劳之中”的效果。 审计检查范围不同 虽然当前的内部审计部在审计范围上也在力求突破传统的财务审计， 向运营治理审计方面进展，但到底受到从业人员资格和工作背景的限制， 无法真正实现其对运营治理的有效监视检查。而内控部由于在雇佣人员方 面没有局限性〔非财务和审计资格的人员也可以参与内控审计检查工作〕， 因此，可以做到对企业的全面运营治理实行更有效的监视检查。 报告对象不同 内部审计部通常只是向企