企业战略管理课件-综合分析.pptVIP

* 第一节 业务组合分析 第二节 SWOT分析  综合分析 第一节 业务组合分析 1、发展—份额矩阵 市场发展率指标 相对市场份额指标 发展—份额矩阵的制作 高 低 高 低 （明星业务） （问号业务） （奶牛业务） （廋狗业务） 图5-1 发展—份额矩阵 发展率 相对市场份额 市场发展率较高 市场占有率较低 市场发展迅速 市场占有率高 市场进入成熟阶段 市场占有率较高 市场饱和 市场竞争地位较弱 业务组合的基本原则 保持正常的业务分布 通过资源分配实现现金在业务间的正常流动过程 将业务管理的重心是对明星业务的管理 避免出现某一区域的业务真空情况 掌握适当的组合移动速度 图5-2 业务组合的转移 高 低 高 低 发展率 相对市场份额 高 低 高 低 发展率 相对市场份额 （A） （B） 返回 发展—份额分析法的缺陷 准确决定各项业务的市场占有率和市场发展率决非易事； 根据高、低两种情况划分市场发展速度和企业在市场上 的地位，进而确定企业各项业务类别的做法，过于简化 了实际情况； 最大的问题是对获利量与市场份额成正比关系的假设。 图5-3 市场份额与获利能力的关系 规模型 规模 对峙型 规模 分散型 规模 专业型 规模 回报率 回报率 回报率 回报率 * * * * ** * ** * ** ** * * * *** ** * ** * * * * ** * ** * * ** * ** * * * * *** 2、业务地位—产业吸引力矩阵 反映产业吸引力的要素 （表5-1） 反映企业业务竞争优势的要素 （表5-2） 矩阵的制作 表5-1 产 业 吸 引 力 计 算 表 产业吸引力要素 重要性得分 强度得分 总得分 市场发展 5 3 15 竞争 3 2 6 技术 5 4 20 产业能力 1 1 1 业务周期阶段 4 -1 -4 通货膨胀 1 -1 -1 政府补贴 1 1 1 原料成本 4 2 8 业务地点 2 1 2 利益集团压力 1 -1 -1 合计 47 最大可得分 250 业务得分比 47/250=18.8% 注：表中重要性得分幅度为1—5，强度得分的幅度均为-5至+5，所以，每一因素的最高的分为25分 Back 表5-2 业务竞争优势计算表 业务竞争优势要素 重要性得分 强度得分 总得分 市场占有率 5 -4 -20 产品质量 5 -2 -10 价格 4 -3 -12 成本 3 -1 -3 业务绩效 3 -2 -6 财物资源 3 -4 -12 管理技术 3 1 3 合计 -60 最大可得分 175 得分比 -60/175=-34% Back 注：表中重要性得分幅度为1—5，强度得分的幅度均为-5至+5，所以，每一因素的最高的分为25分 图5-4 业务地位—产业吸引力矩阵 领导 努力 问号 领导 监管 衰落 现金供应者 衰落 无希望 产业吸引力 有吸引力 （100%） 一般 （0） 无吸引力 （-100%） 强（100%） 一般（0） 弱（-100%） 业务地位 3、产品—市场演变矩阵 各项业务所处的产品—市场寿命周期阶段 业务的大致竞争地位 圆圈面积：与产业或产品－细分市场规模成正比 圆圈内扇形阴影部分：企业某项业务的市场占有率 产品—市场演变矩阵的制作 图5-5 产品—市场演变矩阵 强 一般 弱 竞争地位 引进 发展 饱和 整顿 成熟 衰退 产品—市场发展阶段 A B C D E F G 发展—份额矩阵。所需分析性资料少，分析过程简单，适合业务类型少，各业务之间业绩差别不大的企业； 业务地位—产业吸引力矩阵。分析更全面，要求能对企业所在产业环境和企业内部能力进行综合评判，适合业务种类多且业绩表现差别较大，能掌握较全面情况的企业； 产品—市场生命周期分析。理论性较强。该方法最重要的贡献是提醒企业主管在进行战略管理时要依据规律。 三种业务组合分析方法的比较 优势（S） 列出5-10个内部优势 劣势（W） 列出5-10个内部劣势 机会（O） 5-10个外部机会 SO战略 运用优势利用机会的战略 WO战略 克服劣势利用机会的战略 威胁（T） 5-10个外部威胁 ST战略 利用优势避免威胁的战略 WT战略 使劣势降到最低以避免威胁的战略 内部要素 外部要素 第二节 SWOT分析 外部环境要素分析：环境要素优序矩阵 制作步骤： 找出各层环境中出现的趋势（战略性环境事件）； 从高到低估计这些事件实际发生的概率； 确定每一事件对公司的影响程度。 1、SWOT分析的输入信息 表5-4 环境要素优序矩阵