企业供应链管理培训课件.ppt

三月之限以一家网上超市为例 某某某 160000003 供应链管理 第一页，共三十二页。 上海XX公司 —— 一家网上超市，刚开业，还处于投资和开发市场阶段，在宣传上花费较多，还没有真正盈利，业绩稳定上升，能在经济形势严峻的大背景下取得这样的成绩已经很不错了，管理层认为一切问题都会迎刃而解。 杨 波-总经理 赵志伟-董事长（他的父亲只主要投资方） 沈亦云-财务总监 黄 豪-仓储经理 冯 维-技术总监 吴 进-市场营销部经理 李 景-采购部经理 唐纳森-美国XX物流管理咨询公司首席顾问（杨波曾经的导师） 第二页，共三十二页。 问题多多 好几笔谈好的投资计划都搁浅了 客户投诉越来越多，抱怨我们公司总不能按时按量送货 赵董正在仓库大发雷霆，因为有一个重要的单子，半个多小时下来，只完成了30%的拣货工作，而且还有不少货品短缺。 更糟糕的是核验员还发现不少完成拣货的单子里都有错误，根本无法发运。 货架上的牛奶有一大半都过了期的发现更是给他火上浇油。 …… 情况很糟糕，公司还没纳入正轨，资金还断了，而且只有三个月的时间来提升业绩吸引下一笔投资。 如何创造奇迹？ 第三页，共三十二页。 总经理杨波打电话给唐纳森教授求助，电话中归纳出公司成功的三大衡量指标：净利、现金流、较高的投资回报率。 “那该怎么去做呢？” ……电话忙音（唐纳森忙去了，杨波得自己想办法） 第四页，共三十二页。 公司开会讨论：首先要解决的是净利和现金流。先要能赚钱，让公司得以生存下去，投资回报率是下一步。 财务总监沈亦芸：净利和现金正是财务上两个重要的指标,先看净利，公司要赚钱，无非是开源节流，所谓开源就是增加公司的营业收入，而截流则是指缩减支出。 总经理杨波：想通过广告宣传来增加销售，就是增加收入，可我们没有多余的钱来支付广告费，似乎此路不通。 “我们可以降低销售成本么？”董事长赵志伟第一个发觉了问题。很明显，销售成本在红色的支出数字中是最大的一块。 “我们已经和供应商们谈过很多次了，降价的空间几乎已经没有了。”财务总监沈亦芸摇了摇头 开源不行 节流不行？ 第五页，共三十二页。 “不过，也许管理费用和销售费用还有潜力可挖。” 财务总监沈亦云打开了费用的清单。两个电子表格下的饼状图，管理费用和销售费用都被切成了一块块，每片都代表了一个小项目。 有一块饼显然引起了大家共同的兴趣。 “原来我们每个月有那么多的货物坏掉呢？”董事长赵志伟指着那块管理费用中的一块黄色的馅饼说，“对了，昨天我去配送中心就看到一大批牛奶过期。” “是不是我们每次订货订得太多了？” “可是如果减少订货量的话，我们无法得到供货商提供的订货折扣啊。” “你们看！由于无法满足顾客订单而导致的缺货赔偿也不少呢。” …… 第六页，共三十二页。 “那么现金方面呢？” 资产负债表上的数字，现金和存货行成了鲜明的对比。 “可我们的存货到底出了什么问题呢？” 配送中心灯火通明车水马龙好不热闹 又遇到牛奶缺货… 像牛奶、果汁等商品我们现在是每周进一次货，但是有时这些货品的需求量很大，到周五开始就会陆续发生缺货。我经常和采购部说要多进些货，但是每次他们都说不能再多进了。 那些冷门商品，货品的需求量小，所以周转也慢。我们平均两到三个星期进一次货。但是两个星期前订的货，到今天差不多还有80%剩下。这些货占用了很多地方不说，很多时候由于货品存放时间太长，过了保质期，只好通通扔掉，我也觉得很心疼呢！ 元凶果然是存货！ 第七页，共三十二页。 当务之急是改变我们的采购策略 采购部李景：根据营销部每周的销售记录来预测下个星期的需求量。当然，某些产品如果订购的数量足够多的话，能够享受到供应商给我们的价格折扣，那么我们就会适当地比预测数目增加一些订货量。 一些保质期短的商品，营销部反映客户的要求很高，都希望是最新鲜的产品。好比牛奶，一旦超过三天，即使还有四天的保质期也得半价出售，那就亏本了。财务部已经说了几次了，一定要尽量避免这种不必要的损失。你说我还敢一次订很多货吗？ “有些商品的保质期比较长。而我们的仓库反正也够大，这些商品进来了，早晚总是可以卖掉的，而且一次进货量大的话，不仅可以减少订货次数，从而降低订货成本，而且还可以享受到供应商给我们的价格折扣，降低销售成本。这一点我已经请示过财务部了。” 第八页，共三十二页。 增加订购次数降低单次订购量，道理上讲是可以的。可供应商每次给我们送货，都要收取运输费等不少费用。所以增加订货次数，肯定会增加总的订货成本。其次订货次数一多，我这里的工作量也随之增加，单是加班费这一项的开销就不小了，更不要提目前财务部强调要降低运营成本，已经在抱怨采购部每个月的用度。再增加订货成本，恐怕财务部会有意见。 第九页，共三十二页。 看到洗碗槽溢水而得来的灵感 总经理总监冥