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如何组建一个相辅相承的团队 无论是操作一个产品还是管理一片区域 甚至只是组建一个最 基本的社区工作小组 如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者 最头痛的问题。笔者在产品操作过程的实践和观察中发现 在营销模 式没有偏离产品特质时 是否优秀的营销团队往往决定了产品的发 展前途。一次知名企业召开全国营销会议时 许多经销商和区域经理 互相交流最多的问题之一就是 招聘难 组建一个优秀的销售队伍 尤其难。 其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的 人才供我们挑选 而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。 无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都 是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中， 无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业 绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家， 谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就 象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如 现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅 相成互相配合。 问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？ 我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321 法则组建一个优秀的PC销售团队。简单说12321就是：一个领头人， 两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。 “1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团 队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良 好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮 子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明 白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万 别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6 个项目操盘者的原 因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品 销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对 不同岗位的附加素质大概如下：最基础的行业用户销售工作主管要能 够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工 作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场 统筹策划能力；产品渠道销售经理则要具有对营销模式的条理分析和 指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理 者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同 的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。 “2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销 售团队的业绩分配遵循二八原理，即20％的精英产生80％的业绩。 销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找 方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英 分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售 队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的行业大 客户主管和渠道经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销 售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会 主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。 管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不 必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。 另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞 争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。 “3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能 力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存 在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可 能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激 励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出 现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们 借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工 思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企 业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子 所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以 加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓 延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。 “2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想， 他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的