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案例 华联 vs 伊藤洋华堂 [背景资料一]： 华联，以物流为本 1993 年 1 月，华联正式开业，经过多年的进展，公司已经由最初的 6 家门店进展成为全国规模最大的超市连锁集团之一。2023 年， 国内加盟店总数到达 1100 家。作为一家以连锁经营为特征，以开拓全国市场为目标的集约化、自我滚动扩张力量强的连锁超市公司，华联快速稳健进展的核心支撑是它的物流配送系统。 华联的物流配送体系是与华联一同诞生并进展壮大的。随着公司经营范围从江、浙两省向全国的辐射，华联更是将配送中心的建设放在了首位。2023 年 5 月，通过对公司优质存量资产的重配置，将华联原有的配送系统独立出来，组建了上海华联超市物流。它不仅极大地增加了华联的核心竞争力，并且成为这家公司的经济增长点。按华联董事长华洲的设想，华联最终要建立起来的是“配销联盟”，是包涵了供货商、销售商与终端客户的完整的供给链。这意味着，华联超市要走沃尔玛的进展模式，即以配送中心支撑连锁店铺的进展。华联最赏识沃尔玛的正是这一点：物流的好坏已经打算了企业经营的好坏。 华联的物流配送体系建设 〔一〕配送中心 华联在配送中心的选址、规模、功能上都具有独到的眼光。其配送中心位于享有“上海物流第一站”美誉的桃浦镇，可为 1000 家门店配货，其智能化、无纸化、机械化程度在国内首屈一指。随着华联走向华东地区，公司于 1999 年初和 2023 年分别在南京、北京建立了配送中心，构建当地物流网络；同时考虑到超市业的竞争焦点之一是大副食、生鲜食品的经营，华联于 1998 年底成立了自己的生鲜食品加工配送中心。随着特许经营网络的拓展，华联还兴建了 4 个大型配货中心，以高效率、低本钱、集约化、多功能、现代化的物流体系， 促进商品配送的科学化、合理化、高效化、经济化。 〔二〕信息系统 为使物流配送体系发挥更高的效率，华联先后投资 8000 万元建立了强大的信息治理系统，各配送中心以及公司全部门店的计算机均与总部信息中心联网。通过这个系统，实现了每个门店的商品销售状况以及各配送中心的库存、配送状况的信息共享，并可利用该系统进展诸如商品购销状况、市场供需变化等的分析，实现订单信息一步到位和自动补货等功能。同时，通过导入PoS 系统和 EoS〔E1cctronic order System，电子订货系统〕系统作业，提高了运营质量和运营效率，从技术手段上提高总部对门店的掌握力量，保证治理质量，使门店与总部之间的纽带更结实。 另外，为适应公司治理模式的转型与业务流程的 IT 化，华联将 建设企业内部网络型的办公自动化系统，实现内网和外网的统一。建立数据仓库系统，包括客户情报系统、门店自动化补货系统，将实现较高的 CRM〔Customer Relationship Management，客户关系治理〕、ERP〔Enterprise Resource Plan，企业资源打算〕治理程度。 〔三〕补货系统自动化 2023 年，华联与上海捷强集团、宝洁公司等供给商建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。而后与上海电信合作，期望以 EDI 方式与绝大多数供给商建立自动补货系统。经过一年多的努力，最终实现了这一目标。此举大大缩短了库存周转的天数。如今，这一做法已推广到600 多家供给商。前不久，华联对宝洁公司的补货提出的要求：宝洁的商品供货期从 17 天缩短为 10 天，这将削减宝洁产品在华联配送中心占用的仓储面积。作为回报， 华联增加了宝洁商品的上架品种。 华联的物流运作模式 每天工作完毕前，各个门店的订货需求通过 Modem 方式传递给总部，总部计算机对全部的订货需求进展汇总后生成总的订货单，这些数据通过 DDN 专线直送配送中心。华联依据经销商品的不同状况和 ABC 分析，按三种类型物流来运作。 储存型物流——这类商品进销频繁，整批选购、保管，经拣选、配货、分拣，配送到门店； 中转型物流〔即越库配送〕——这类商品通过计算机网络系统， 汇总各商场门店的订货信息，然后整批选购，不经储存，直接在配送中心进展拣选、组配和分拣，再配送到门店； 直送型物流——这类商品由供货商直接组织货源送往超市门店， 不经过配送中心，但配货、配送信息由配送中心集中处理。同时，建立客户效劳窗口，通过 ．Email 和 Web 网站，听取加盟店对总部供货系统的意见，实现了信息的内部共享。 [背景资料二]： 洋华堂，并不生疏的物流王者 创立于 1958 年的伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业。虽是日本其次大规模的超市，在销售额和利益方面却往往力拔头筹。尽管近年来日本经济不太景气，伊藤洋华堂却始终保持着较高的利润水平。1996 年销售额为 15297 亿日元，1999 年为 15451 亿日元，即使在动乱的 2023 年度，仍实现