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谁该为项目失败负要紧责任 【案例正文】 小王被录用管理一个重要的软件项目，项目组有 3 个成员。若是该项目不能依照客户的质量要求如期 完成，公司将损失大笔收入，这一损失将妨碍到公司的以后发展。 但结果是项目在小王手上失败了!项 目 非但延期了 25% ，而且客户还在公司的成员各自开辟的模块间觉察了明显的集成问题。 情形是如此的： ·小王过去是一个专门好的程序员，在去年被提拔为领导。 ·成员 A 是一个有能力的程序员，在项目的进程中他被小王的领导调去参加公司的培训课程，这造成 了他 30%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的职位，于是他向来 忙于 熟悉新的职位和领导，他的项目后期工作质量受到了严峻妨碍。 ·成员 B 是最没体味的程序员，他的开辟进度较慢，不幸的是在项目进程之中他生了 5 天病，这加倍 减慢了他的进度。虽然他竭力追赶但由于没有任何有体味成员的帮忙，他仍是不能按时完成任务。 ·成员 C 是最有体味的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。他被分派完成那个项目最艰难的任务， 并提前 25%完成为了该项工作。 他还被分派负责集成所有的软件并进行测试，但他宣称由于 A 和 B 的 延误、 A 的低质量的缘故，在你规定的发布时限之前，他没有时刻对软件作彻底的测试。 小王曾经跟 A 注于眼前的工作问题有过几回谈话，但没能见到任何改良。要求休完病假的 B 加班以赶上进度，他也照办 了。小王要 C 帮忙 B ，他说他做过竭力，但他以为 B 缺乏体味太难交流。 综上所述，究竟谁该为项目的失败负要紧责任? 【相关分析】那个项目要紧失败在对人力资源的管理上。在其各进程的控制中都存在着问题。 1、 制定人力资源打算——识别和记录项目角色、职责、所需技术和报告关系，并编制人员配备管理计 划的进程。 那个进程应该专门关注稀缺或者有限人力资源的可得性，或者各方面对这些资源的竞争。编制人力资源打算 时，必需认真考虑这些因素对本钱、进度、风险、质量各方面的妨碍，并编制人力资源配备的备选方案。 应该拟定人员配备管理打算，说明需要每一个团队成员的时刻段，专门针对成员 A 和 C 应有资源日历；针对 成员 B 应有培训打算； 2、 组建项目团队——确认可用人力资源并组建项目所需团队的进程。 项目领导或者项目管理团队应该进行有效谈判，并妨碍那些能为项目提供所需人力资源的人员。在本例中表 现为小王应该与其职能领导就成员 A 的利用问题进行有效的沟通。若是不能不利用替代资源，项目领导应 该在项目管理相关打算中说明缺少所需人力资源可能造成的妨碍。 3、 建设项目团队——提高工作能力、增进团队互动和改善团队气氛，以提高项目绩效的进程。 团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目领导的要紧职责之一。而在本例中，成员 生产率低下，团队成员之间缺乏认同与合作，团队环境恶化。 建议开展项目团队建设工作(如培训、团队建设、集中办公、大体规那末宣导等)，在进程中对团队进行正 式或者非正式的项目绩效评判，对成员的优良行为赋予认可与奖励。项目团队建设会经历几个时期(形成阶 段--震荡时期—标准时期—成熟时期—解散时期)，那个地址要凭借项目领导的力量有效率领团队经历所有阶 段。 4、 管理项目团队——跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的进程。 在本例中，针对各类突发状况，小王缺乏踊跃的对付。事前无预防，事中无监控，事后无评估。从而造成 进度延迟、质量低下。 建议通过以下方式改善局面： 1)预防方式是指在问题发生前所制定的、用来降低问题发生概率和/或者妨碍的方式。这些方式可包括为减 轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训，和为确保所有职责的履行而进一步开展的角色澄清。团队 成员体味水平的高低，将减少或者增加项目风险，对此项目领导有必要进行额外的风险计划； 2)在项目执行进程中： 多观看和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付功效的发展， 了解团队成员引以为荣的成绩，和了解各类人际关系问题。 进程中，应该持续地对项目团队绩效进行正式或者非正式评判。 问题日记记录。书面日记能记录并帮忙监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题。应该针对妨碍团 队实现目标的各类障碍来解决问题。 3)人员配备的转变，无论是自主选择仍是由不可控事件造成的，都会妨碍项目管理打算的其他部份。若是 人员配备问题干扰了项目管理打算的实施，诸如造成进度迟延或者预算超支，就需要通过实施整体变更控制 如何管理强势的关键性技术人员 如何管理强势的关键性技术人员？ 在项目中有一些关键性的技术工作，且这些工作在行业内部超级保守、国内技术力量薄弱——也就说技 术工作人员难找。在咱