薪酬绩效管理体系建设.pptxVIP

薪酬绩效管理体系建设;目录;;;薪酬体系设计的目标;;竞争性原则的内涵是指两个方面： 企业给予员工一个竞争性的人才发挥环境使员工能够最大程度的发挥自己能力，为企业创造更多的价值； 企业根据员工所创造的价值给予员工报酬，使员工获得一个与同行业相比具有竞争力的薪酬。 薪酬水平外部竞争性策略的类型 ? 市场领先策略（Market Lead Policy） ? 市场追随策略（Market Match Policy） ? 市场拖后策略（Market Lag Policy） ? 混合策略;员工总收入;职位类别;目录;3P付薪原则;;企业整体薪酬的架构;薪酬设计的出发点：人性的基本，员工在想什么？;人性的基本，员工在想什么？（年龄1/2）;人性的基本，员工在想什么？（年龄2/2 ）;目录;;公平 对内公平 对人对事 对外公平 方式水平;;企业发展阶段;文化特征;;与有关职位市场相应的薪酬;企业;;整体薪酬各要素需要相互结合，才能充分发挥激励效果;目录;;职位分析;薪酬设计框架是？薪酬矩阵图将形象的解释企业薪酬理念;常见的岗位价值评估模型： IPE - 国际职位评估系统 海氏三步法;;Steps to set IPE System 设定IPE的步骤;进入普遍工资结构的级别将从职级43到61;Dept;Dept;薪酬调查如何做？;Overall Variance 总述 2002 April fixed salary is 3% and 2% higher than 2001 April and 2001 October respectively. 2002年4月市场工资比2001年4月和10月分别增长了3%和2%。;;市场样本一 （知名民营企业） 的市场数据 ;在市场样本一中，万通原有工资介于中值偏下，还是较缺乏市场竞争力的，因此，建议万通在市场的定位线为50P与80P之间。;房地产行业的市场数据;;;;;目录;;;;HR眼中最受员工欢迎的人才保留方案;目录;54;绩效管理目的：战略目的、管理目的和发展目的;我们对绩效管理的观点;57;绩效管理流程包括四个环节：计划、辅导、评价和激励;59;绩效管理的意义：保证集团战略的执行、企业文化的落地，并通过绩效管理机制实现人才的有效激励;绩效管理提升策略的核心观点是：建设黄金绩效管理必须有三个关键成功因素，而且三者必须协调一致：（1）澄清理念，激发意愿（2）优化体系（3）培育直线经理的绩效管理能力;绩效管理体系的设计原则;目录;;;;;;绩效计划分解过程中需要???意的问题;;目录;关键业绩 工作态度 核心能力 工作标准 重点工作 价值理念;;对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于基层操作岗位，工作态度可能就是评价工作的比较便利方式。;请问以下指标有何问题？;KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作。 KPI设计需要考虑到考核成本。 越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越是组织 中低层的KPI过程性越强，定性与定量偕有。 下属的KPI应和上级的KPI有因果关系。 每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个。 每个KPI必须设定衡量标准。;数量; 箱／台班为基数，得 最多加5分。折算标;指标;定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分 的指标，又称为“软指标”。 定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。 定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。 定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。;目录;什么是绩效辅导;绩效辅导的对象;为什么要进行绩效辅导？;基于绩效的员工辅导模型;基于绩效的员工辅导类型;绩效辅导要根据问题的不同，开展针对性的分析，找到影响绩效提升的关键因素，有的放矢的开展绩效辅导工作;;教练式辅导的沟通框架——GROW 模型;G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式;GROW——建立目标环节;GROW——了解现状环节;GROW——讨论方案环节;GROW——确定意愿环节;目录;;;定量考核;原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 找出在岗位上表现最佳的20%员工，给予晋升、奖励 淘汰或转岗最差的10% 鼓励中间的70%，以保持整体团队的活力;强制分配应用示例;通过“业绩性指标—潜力性指标”象限图，可以针对不同绩效结果的员工采取相应的管理改进措施;目录;奖金的类型;组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。因此，实施组织奖励计划的前提是要确定整个公司的关键业绩指标，然后根据这些关键业绩指标的完成情况来确定整个企业的奖金发放基数和实际的奖金发放额度。因此，公司的业绩衡量是组织奖励的关键。 可以将平衡记分卡作为一个指标库