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打造公司管控利剑 要不要进行管控 古希腊哲学家柏拉图有一句名言：“人生而有自由”。这话所以成为名言， 并至今流传，在于它切合人追求自由的天性。正因为人天性追求自由，加之自有 利益诉求，所以人格化的现代公司及所属业务单位在运转中也自然带有讨厌管制、 反抗限制的倾向。 一个话题由之在公司中一直争论不休：要不要、该不该进行拘束与管控? 回答，应是肯定的。就因为，雄鹰追求自由，必须飞翔在天空里，借助气流 盘升，巡飞觅食，否则就徒长双翅，无以生存;火车追求自由，必须行走在自己 的轨道上，否则必定推翻，带来灾祸;现代公司作为市场主体，不能依循市场规 则、遵照公司既定的战略、策略和目标去运转，就必定处处碰钉子，朝不保夕。 就重庆巨能建设公司而言，管理和控制的必要性起码体现在：第一，公司 多亿财产，体现了出资人的信任与委托。公司要保证财产安全，实现出资人 委托的责任，坚持强有力的管控是利益博弈之下无可替代的管理决断;第二，作为建筑公司，多为行政捏合，本来存在文化隔阂，加之业务单元众多、项目分别在各地，整个公司堪称利益多元，追求多元，不借助强有力的管控，难有资源、 整合、战略共同和文化一交融，整个公司的竞争优势就将无从发挥;第三，面对强烈的市场竞争和变化的环境，公司进入投资巨大的高端产品市场，筹融资规模快速扩大，面对的风险也陡然增大，公司作为一个多层次公司联合体的高层管理者，必须经过有效的管控，以加强内部控制来最大限度地防范风险，否则就既是 对公司不负责任，也是对职工不负责任。过往巨能公司营运空壳化，下面一盘散 沙，生存陷于极度窘境，教训之一就在管控失度、管控乏力。教训给我们以启迪， 加强管控是成立大公司大公司的必由之路。 管控模式有哪些 战略管控，就是公司公司以战略为导向，经过战略规划的拟订、分解、履行、 监察，将战略目标归入子、分公司绩效查核，促进子、分公司与公司公司保持战 略对接与战略共同，提升公司战略履行力，保证公司战略目标实现，获取公司整 体最大战略发展效益。这种管控模式的管控力度相对较小，下面公司的自由度相 对较大。 财务管控，就是公司公司以财务管理为中心，对部下子、分公司进行拘束和 导向。比方推行全面估算、统一资本结算、财务负责人委派制，以及围绕所有权 进行的出资者监察和内部审计，对子、分公司的投融资、利润分派、成本费用开 支、现金和财产使用进行有效的过程和结果控制，实现公司资源合理配置，既有 效发挥子、分公司的经营积极性，又使公司整体优势获得更好发挥，以保证投资 者利益。 营运管控，即公司公司经过明确投入、变换、产出等营运过程中，母子公司、 总分公司在计划、组织、实施和控制上各自的责权利，使子、分公司能够在公司 公司的激励与拘束下相对独立地从事市场运作和生产经营业务活动，牟取成本、 质量、安全、交货、服务和节能环保上的竞争优势，实现营运高效，完成公司公 司整体目标。这种模式的管控力度较大，下面公司的自由度相对较小。 采取怎样的管控模式 怎样进行有效的管控?这是一个多解题。就巨能公司而言，当下最需要的是 对所属子、分公司推行战略管控、财务管控和营运管控相联合的管控模式。战略 管控、财务管控和营运管控三种模式，集权程度依次递增，原本适合于不同产权 关系、业务组合特点的公司。但在我们公司内部，这三种模式必须联合运用。这 是因为：公司部下业务单元，既有拥有独立法人资格的子公司，也有非法人实体 的分公司，子公司与子公司之间、分公司与分公司之间，情况不尽同样，用同一 种管控模式去管控，效果必难达预期，此其一;其二，战略管控、财务管控和运 营管控，各有利弊，用于不同的业务单元未必效果理想，而区别情况、联合运用， 既可充散发挥每一种模式的优点，也可防止或抑制其缺点，这应当是公司权变管 理的追求。 坚持三个取向 在三种管控模式的联合运用上，处于快速成长通道中的巨能公司，尤应着重 三个取向： 坚拥有所区别，不搞“一刀切”。即对部下子、分公司不“一刀切”地通用 一种模式，而是三种模式混淆运用，各有重视。对独立法人的子公司，要相对放 权，主要重视于战略管控和财务管控，但辅之以营运管控。即在一些事关整体利 益的问题上，比方内外招投标，投融资数额较大的BT项目，公司公司内部资质 的有效利用等等，推行必要的权力集中，以除去内部竞争带来的负面效应，减少 外部竞争阻力，有效地控制风险。对分公司，推行战略管控、财务管控和营运管 控并施的管控模式，以集权为主，同时下放非重点性权利。对分公司，也区别基 于策略性而建立的地区性公司，和因改制而成立的本地传统市场的分公司，管控 模式上也当有所区别。 明确事权区分，力争责权匹配。除了投资、财产处理、高层人事管理等重要 事项外，其他权力适合下放。经过授权，让不同的部下公司释放活力，能够担当 起自己的责任。这体现在董事会提出制