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浅谈企业的多品牌战略 由于本人身处制药行业，首先从医药企业的多品牌战略谈起：目前无论是跨国医药巨头还是国内数以千计的药厂都有大量的产品或品牌处于一种闲置状态或无作为状态。一般跨国药企在国内最多也只有几十个品牌和品种,产生巨额利润的往往只有几个，而国内企业生产每家获得批文的可能有几百个,生产的产品也有上百种,但是真正在市场上有所表现的极少。众多的品牌给很多企业带来了巨大的成本、压力和风险。研发一个产品，创建一个品牌，获得政府的许可，这是要付出高额代价的，品牌战线拉得过长，而又没有强大的能力进行推广，与同类产品竞争，就产生了巨额的沉没成本。可见，未来几年，可能会有数千家国内的制药企业倒闭，如何管理好品牌和产品，是国内制药企业必须认真考虑的问题。 不只是制药企业，多品牌齐头并进现象可谓司空见惯，但在市场上不见得每一个产品、品牌都能做大、做强，这几乎成为了一种绝对化的规律。负面的典型可以看通用,在通用破产前产量成为世界第一，拥有别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、悍马、欧宝、庞蒂亚克、萨博、土星、沃克斯豪尔、通用大宇和霍顿等十多个品牌。在美国汽车行业景气的时候，多品牌的规模化优势给通用带来了巨大的销量，但是当美国汽车销量进入平稳增长期之后，多品牌战略带来的成本高企、内耗严重、机构臃肿等副作用就开始发作。长期以来，通用都没有解决好旗下品牌的差异化问题，比如雪佛兰和GMC的部分SUV产品，如果拿掉标识，从外形上几乎无法区分。反观日本车企，基本是单品牌战略，丰田派生出来的雷克萨斯也只做高端产品。欧洲车企的品牌数量略多于日本，但都强调每个品牌的独立性。多品牌战略的另一个弊端就是通用将过多的精力投入到不同品牌的市场营销之中，本末倒置，不仅削减了基础研发的力量，同时不利于核心品牌的建立。 因此，多品牌的定位首先要清晰，定位重叠会造成内部竞争、自我消耗；其次，要十分清楚自己运营多品牌的策略。多品牌有两种运营策略，一种是成本导向，即发展多品牌是为了覆盖更多细分市场，提高销量，以此实现降低成本，更具有成本优势，一般量产车都是这种策略。另一种是品牌溢价导向，即主要为提高品牌形象服务，通过创造高端品牌来获取品牌溢价，像丰田当年推出雷克萨斯就明确是这种定位。 市场细分化决定了多品牌的发展趋势，通用的破产不能说明多品牌战略有问题。否则那些过去被看作只做单一品牌的集团今天就不会发展多品牌了，像宝马和奔驰也在发展多品牌，如MINI、SMART以及一些超豪华品牌。 ??多品牌战略运用得当的例子也很多，尤其是日化巨头，例如：2003年，欧莱雅收购小护士、羽西两大国内知名品牌使欧莱雅的产品系列得到了非常完美的补充，加快了进入中国大众护肤品市场的进程。欧莱雅具有全方位的品牌及产品结构。1997年以来，欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有产品和品牌：顶级的有兰蔻、碧欧泉；中高端有薇资、理肤泉；大众消费品有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。现在，居于最底端的是新收购的小护士。同时，其所收购羽西是一个定位略高于小护士的品牌，但也是中低端市场的主要品牌之一，欧莱雅集团对其进行收购，瞄准的依然是大众消费品市场。至此，欧莱雅在中国已拥有12个品牌，并筑起了品牌金字塔。 企业发展战略主要有三大战略：低成本战略、差异化战略和集中化战略。对于集中化战略，则又包括行业、品牌、产品三方面的“集中”， 2003年，松下公司在全球范围内停掉了“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一个品牌，主要原因就是两个品牌之间没有太大的差异，继续维持的话，两个品牌之间的竞争就会发生，与此同时还会带来很大的资源浪费其实。多品牌企业削减品牌是一个好迹象，这是企业经营理性化的一个重要表现层面。无独有偶，这几年大家买手机就会发现Samsung 手机已经取消了原来的Anycall品牌，这是也其收缩品牌的具体体现，目前三星已经超过诺基亚成为全球最大的智能手机制造商，可见其平牌战略的成功。 综上所述，如果能够清晰定位品牌，品牌间有一定的差异性，并且企业有足够的实力运作好这些品牌，可以实行多品牌战略。否则，也许专心做好一个品牌会更好。 ???