流程优化管理.pptx

流程优化管理;第一讲 认识流程管理 第二讲 流程设计方法与工具 第三讲 绩效导向的流程优化 第四讲 重点流程优化 第五讲 管理寄语;2023/3/27;一、企业管理系统;二、目前企业管理面临的挑战;客户需求输入;2023/3/27;以目标为起点，实现绩效结果的全过程管理。 ;路鼎公司销售人员抱怨：获得信息追踪，好不容易把订单争取回来，工程说人工不足、采购不及时和设备出问题；采购说供应商的问题没办法。更不可思议的是我们工程延期了，工程没验收结果财务已经开始收款了，财务还说我是按合同信息收款…… 客户说质量问题：设计说按流程试流没问题，工程说严格按施工标准和检验流程没问题，我安装也按流程步骤安装的，最后大家一致认为是供应商的产品有问题？;ISO9000——流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 迈克尔.哈默——把一个或多个输入转化为对客户有价值的输出活动。 约翰逊——流程是把输入转化为输出的一系列活动的集合，它增加输入的价值，并创造出对客户更有效的输出;六、流程基本模型与要素;2023/3/27;目标性：有明确的输出（目标或任务） 内在性：包含于任何事物或行为中。 整体性：至少两个活动组成。 动态性：由一个活动到另一个活动。 层次性：流程是一个嵌套的概念，流程中的若干 “子流程”，可以继续分解若干活动。 结构性：串联、并联、反馈等;八、流程与职能管理的区别与联系;——职能管理的困惑;流程优化（Business Process Improvement，简称 BPI） ： BPI强调渐进改良，要分析理解现有流程，在现有流程基础上进行优化并建立新流程。 流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR），是“从根本思考起，重新设计企业流程，以期在成本、品质、服务和速度等关键绩效衡量上，获得重大戏剧性的改善”。;十、流程优化的价值;——流程示意;同步工程(SE，SimultaneousEngineering) “对整个产品开发过程实施同步、一体化设计，促使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、进度和用户要求)的一种系统方法。它把目前大多按阶段进行的跨部门(包括供应商和协作单位)???工作尽可能进行同步作业。”?? ;(1)同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步进行； (2)约束性：将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满足各个方面要求； (3)协调性：各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间(D)、成本(C)等方面的最佳匹配；(4)一致性：产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。 ;同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。 同步工程主要方法：(1)开发有效性改进：使开发全过程方案更改次数减少50%以上；(2)开发过程同步：使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过程一体化：使制造成本降低30%～50%。? ;成立产品经理部：实施产品经理负责制的管理模式，产品经理对产品从诞生到退出整个生命周期负责。 每个相关部门确定一位负责产品改进工作的基层领导担任本部门的项目协调，参与公司产品开发项目小组，并在产品开发过程中实施部门间的协调。 产品经理负责制的实施实现了对项目的有效管理和控制，使各产品项目的时间进度、产品质量达到规定的要求。产品经理制在直线职能制组织的基础上，融人矩阵制组织的优点，在职能制机构专业分工的基础上，增强了企业管理的柔性。? ;产品批量开发流程：6个阶段：车身主模型制作、结构设计、试制试验、批量试生产、小批量生产及批量投产。 在批量开发阶段，零件设计和车身模型制作同时展开。 在数控模型认可结束后，开始进行车身主模型的制造及试制样车的制造。 通过解决样车试制中出现的问题，零件设计进一步优化。 车身主模型认可后，零部件结构设计同时完成，进入试验阶段。 批量开发最重要的节点为车身主模型验收，验收通过后，零件及整车经过严格的试验认可，开具批量采购认可，产品即可进入生产阶段。;产品规划启动(PPS)、产品规划状态报告(SBP)、战略性项目准备(SP)、项目定义(PD)、项目决策(PE)、造型决策/设计任务书1(DE/LHl)、首辆虚拟样车(V1PT)、含规划批准书(P批准书)、数字式数控模型(DDKM)、数控模型/设计任务书2(DE/LH2)、含采购批准书(B批准书)、启动批准书(LF)、批量试制开始(PVS)、零批量开始(OS)、起步生产(SOP)、上市(ME)。?? ;由于项目的跨度很长，节点很多，在每一个节点都有可能发生一些边界条件的变化。譬如在项目决策阶段汽车的造型效果可能需要大的调整，在试验阶段由于原有设计方案无法满足既定法规要求，更改、变化将一直贯穿项目。 信息化：保