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研发部年度工作总结7篇(研发部半年工作总结) 　　在平常的工作中，每个人都应当努力成为更好的自己，通过写总结可以解决大部分的问题，那么相关的工作总结该如何写呢？下面是我共享的研发部年度工作总结7篇(研发部半年工作总结)，以供借鉴。研发部年度工作总结1　　一、目前研发经理工作过程中存在的问题：　　研发经理工作中存在的问题主要从技术、团队建设、激励机制、研发管理流程、有效产出、项目管理等方面进行分析与解剖。　　(一)、技术方面：目前公司研发技术实力整体上较弱，技术专家及技术带头人缺乏，部分研发经理技术实力也有待提高，主要体现为如下几点：　　1、技术攻关实力偏弱，阅历不丰富：部分研发经理在一些项目攻关上无法深刻、精确理解项目要点，进而无法为研发团队供应解决思路方面的指导，不利于把握整个研发团队技术方向。　　2、技术榜样、领袖气质较差：研发经理在研发团队中无法树立技术榜样，缺失了研发团队建设的技术魅力优势。　　(二)、团队建设方面：目前研发团队凝合力不足，团队整体战斗力较差，在项目过程中研发人员普遍感觉技术没有多大提升。从目前现象上看主要存在如下几个问题：　　1、凝合力不强：虽然大家都很仔细完成自己的各项工作，但却很少关切团队其他成员的技能提升、工作进展以及团队整体发展等状况。　　2、团队方向不明确，目标不一样：研发技术方向和研发重点不明确，存在常常来回变动的现象。　　3、成员成长缓慢：没有为每个研发成员制定提升或晋升培育安排，对新人的指导工作有所忽视。　　4、团队合作分工未能形成合力：团队存在有人忙死有人悠闲的现象。未能刚好关注及解决项目进度与人力资源配置不合理状况。　　5、人员构成不合理：有些研发团队人员构成不合理，未能在实力、学历、年龄等方面形成有差异性的团队人员结构。现行团队成员年龄偏小，技术偏弱，不利于团队建设。　　(三)、激励体系方面：公司在研发方面的激励体系主要有金牛杯，但目前公司应届毕业生偏多，在人才内部培育上须要进一步重视，所以现行激励体系在研发日常工作上还存在如下欠缺：　　1、缺乏培育新人的激励体系：目前新人加盟公司后，一般是研发经理为新人指定其职业导师，然后由导师对其进行指导，但并没有一套导师培训效果的跟踪评价体系。培训效果的好与坏无法跟踪评价，这样对新人快速成长很不利。　　(四)、研发管理流程方面：公司在研发流程管理方面已经很完善，不但应用了RDMS、SVN等信息化工具，还通过了CMMI三级认证，但实际工作还是有如下几个方面须要细化：　　1、研发流程过于单一，没有针对不同领域、不同产品生命周期的子流程：我们公司产品比较多样化，有不同规模大小、不同开发应用平台、不同技术领域、不同产品生命周期阶段等的产品，比如对于一些新领域的新产品，产品缺陷是不行能避开的，产品现状也急须要频繁升级，升级流程可否敏捷些。　　2、研发经理流程工作过多，无法为团队掌控技术方向：现在研发经理定位上偏重于项目管理，研发经理的流程管理工作偏多，导致在团队建设及技术指导上比较弱化，这样简单出现团队有流程而没有技术体系与方向。　　3、研发工作的前瞻性不足，部分成员工作无法连续进行：现在许多部门研发工作是被动的、没有前瞻性、始终都处于救火状态。没有以发展、持续的观念去领导研发工作。这种救火状态也导致工作量巨大，同时也带来工作量安排不合理。　　(五)、有效产出方面：研发工作的有效产出主要是指研发了多少有竞争力的产品，解决了多少明显提升产品竞争力的bug，培育了多少能独当一面的各层次技术人才。　　1、团队有效产出率偏低：许多研发部门一年中没有研发出多少有竞争力的产品，也没有把现有产品精品化，团队实力也没有明显提升，甚至有些团队还存在不断流失现有人才现象，产出效率没有很好的重视。现在的团队是动态发展的，而不是一个静态的单一的系统，所以必需关注整体的产出效率。　　(六)、项目管理方面：去年公司起先实施CMMI三级项目管理流程，CMMI让我们以项目的思想去筹划、管理、实施、监控研发管理工作。各项工作都规范、统一起来了，但项目的开发过程中还存在如下的不足：　　1、项目风险识别实力不强：去年有许多项目都延期了，这说明研发经理对项目风险实力识别不强，而且在RDMS上的很多风险都是QC人员识别并提交的。　　2、项目危机处理实力不强：在项目人员、项目需求、项目进度等变动下，规避风险及危机处理手段单一，通常状况下只是实行项目延期手段。　　3、项目监控手段单一、呆板：项目执行过程对项目进展状况监控不足，或者频繁利用一种监控手段打断成员开发进度，对成员开发主动性、主动性有较大的损害。　　4、项目资源配置混乱:项目资源配备没有肯定的预见及前瞻性，在突发事情出现时，导致部门人员工作目标不明确，资源奢侈现象。　　5、项目成果无