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海底捞供应链管理与餐饮业价值创造 王秋帆 摘要：餐饮企业是一个由员工创造服务，服务于顾客的企 业，出发点和落脚点都在“人”上，因此企业的价值也必须以 顾客价值为中心，相应的供应链管理也应围绕其进行展开。本 文通过对海底捞供应链管理的研究，分析供应链管理是如何促 进企业自身发展和创造企业价值，进而为餐饮企业实现自身价 值提出几点建议。 关键词：海底捞；供应链管理；餐饮业；企业价值；顾 客价值 1994年3月20日，海底捞诞生于四川简阳市简阳镇， 其主营业务是川味火锅。1997年成为简阳市知名的火锅店。 经过20年的努力，海底捞公司规模不断扩大，现拥有员工近 2万人，公司在简阳、北京、上海、西安、郑州、天津、武 汉、广州等全国24个城市拥有91家直营餐厅，并在新加 坡、美国拥有海外直营店。 一、海底捞公司的供应链管理方法 （一）食材供应链 作为火锅店，食材和底料是最重要的原材料，为了保证原 材料的供应，海底捞先后建立了 6个大型现代化物流配送基 地和一个原料生产基地，并下设品控部对整个食品安全体系进 行监管，从源头上保证火锅底料的品质。 海底捞的蔬菜类来源主要有两种途径，一是建立种植基 地，二是直接从协议农户那里购买，没有中间商的参与，这样 既减少了菜品的市场滞留期，保证了新鲜度，又减少了采购的 成本。 其他食材的采购，由配送基地进行集中采购。各门店报送 订单需求后，由计划部通过供应量管理系统查询到实时库存， 根据需求和库存来确定合理的采购及生产计划，再由配送中心 根据计划执行。 海底捞的食材极为复杂，蔬菜、海鲜、肉类、副食等种类 繁多、价格多变，而且都是个体供货，如何买到质量好、价格 适中的原材料是最难解决的问题。海底捞的作法是由经理严格 把关，首先，只有公司的优秀员工才有资格做采购员，并且采 购员的工资相对较高；另一方面，设有相应的惩罚措施，一旦 发现采购员吃回扣，立即辞退并且没有任何补偿。鲜明对比的 奖惩措施，使经理很好的控制了采购员选择对公司最优的采购 方案。 海底捞的配送中心，拥有一整套现代化的清洗、加工、检 验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向它所负 责的片区分店输送菜品。使得海底捞各个门店的厨房工作简单 化，很大程度上提高了门店后厨的工作效率。 由于海底捞菜品的特殊性，库存管理较繁琐。首先，海底 捞引入一定的信息系统实时记载出库、入库的情况，来规范库 存管理；其次，运用灵活的盘点方式，仓储部在月中对任意仓 库进行动态盘点，月底对仓储部和生产部进行大盘点，进而更 好的进行库存管理，保证公司库存账实相符。 （二）供应链营销环节 首先，海底捞分店模式选择直营而非加盟。直营店相较于 加盟店的区别在于直营店由总公司直接经营，而加盟店与总公 司只是持续契约关系，虽然直营店的自主权利较小，积极性和 主动性也受到一定的限制，但是直营店有利于严格把关食物的 质量和门店的服务；其次，海底捞总公司要求新店里的核心人 员至少要有三年到五年在老店的工作经验，并且新店的老员工 必须占总员工人数的80%，海底捞一直以“变态服务”著称， 以服务营销作为公司的核心竞争力，旨在提高顾客的满意度， 这样很好的杜绝了因盲目扩张而导致的顾客满意度下滑。 二、海底捞公司供应链管理的价值创造 有效的供应链管理可以帮助企业实现盈利增长、提高可预 测收入。海底捞以创造顾客价值为出发点和落脚点，围绕它来 关注食品安全、降低顾客成本、关注顾客需求、提高顾客满意 度，最终达到创造企业价值的目的。下面从三个方面来分析， 海底捞是如何以提高顾客价值为中心，来创造企业价值的。 （一） 食品 保证食品的安全是海底捞扩张发展的前提，只有顾客对食 品放心、食用，才能进行后续的价值创造。在食材供应链上，海 底捞作为一个火锅店出身的企业，选择了自己建原料生产基 地，而不是外包给第三方或直接从第三方购买，这样从源头上 控制了食材的质量和安全；其次，采购方面，不论是自种或协 议农户提供的蔬菜还是由优秀的采购员选择的采购方案，都在 一定程度上保证了食品的质量；最后，贯穿于整个供应链环节 的食品检测程序，为预防食品安全问题的发生提供了保障。 （二） 价格 只有严格控制公司本身的运营成本，才能达到顾客满意的 价格，从而降低顾客成本。海底捞在成本方面的管理并不是一 味地追求低成本战略，而是在满足企业自身发展的前提下合理 降低成本，海底捞的物流配送中心，集采购、加工、仓储、配 送于一体，它的集中采购功能，相对于各个门店自行采购，在 提高工作效率的同时，降低了企业的整体采购成本，进而实现 盈利的增长。 （三）服务 海底捞的服务，是它取胜的关键。火锅在餐饮企业中很难 做到差异化发展，然而，海底捞的“变态服务”为其占据市场 份额起到了最关键的作用，也为其提高了可预测收入。餐饮企 业要想占据市场份