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国内企业内部控制建设成功案例介绍 一、中国石油中国石油天然气股份有限公司（以下简称中国石油）上市以来按照现代企业制度的要求和与国际规范接轨的原则，在转变经营理念、推进制度创新和管理创新方面采取了一系列措施，迈出了坚实的步伐。特别是从 2003 年 开始，公司以国内和上市地（美国）有关法规（美国证监会 2002 年颁布的《萨班斯奥克斯利法案》）的颁布为契机，充分依托已有的管理优势,采用国际上被广泛认可的 COSO 框架基础,着手建立内部控制体系。 2003 年，中国石油抽调公司各个业务部门和各个板块的骨干人员，成立了内控项目部（后转为正式的“内部控制部”）。其项目总体安排分为六个阶段。 第一阶段为工作启动阶段。这个阶段在总部进行，主要完成工作组筹建、人员培训、建立工作方法和工作标准等。 第二阶段为流程的绘制和确认阶段。以财务报告为切入点，对于相关业务进行确认，并在总部和试点单位开展标准流程的绘制。 第三阶段为建立风险评估标准，确定文档记录和评估阶段。 第四阶段为编制标准业务流程，汇总重要过程步骤并进行差异分析，确定具体的控制方法和控制手段的阶段。 第五阶段为测试关键控制的执行效果，建立运营缺陷改进计划，提交最终报告的阶段。 第六阶段为 2006 年通过第一次外部审计后的每年的维护更新。 公司围绕内部控制体系建设的总体目标和各阶段部署，克服各种困难，做了大量卓有成效的工作： 2 一是制定了内控体系框架编制完成内部控制管理手册、实现了设计有效； 二是开展内部控制体系的试运行和符合性检查，及时整改发现的问题，为正式颁布运行做好了准备；三是通过广泛宣传和加强培训，使各级干部和全体员工对内部控制体系的了解逐步加深，认识不断提高，部分骨干管理人员已基本熟悉和掌握了风险识别和控制实施方法，初步形成了一支具有较强业务能力的内部控制工作队伍；2005 年底，中国石油签署发布《内部控制管理手册》，标志着与国际规范接轨的公司内部控制体系开始正式运行。中油股份公司总裁蒋洁敏在签署发布 《内部控制管理手册》的会议上指出“我们的设计总体是有效的，关键问题是执 行有力。只要执行有力，就能通过；反之执行不力就很难通过。《内部控制管理手册》必须百分之百执行，这是 2006 年管理的硬任务”。 《内部控制管理手册》自 2006 年 1 月 1 日正式发布实施以来，中国石油的内部控制工作目标围绕“执行有力”的基本导向，积极探索有效方法，大力推动内部控制工作的扎实深入展开。加强内部控制管理手册的宣传培训，进一步落实工作职责和岗位责任，完善工作网络，建立了内部控制考核监督机制。 从公司总部各部门到地区公司各基层单位内部控制体系的各项要求得到了进一步落实。 从 2006 年 4 月至 2007 年初，中国石油的管理层测试和外部审计全面展开。 2007 年初，中国石油的外部审计师对其与财务报告相关的内部控制（萨班斯法案 404 条款要求）发标了无保留的审计意见，认为其内部控制的设计和执行在重大方面是有效的。至此，中国石油的内部控制建设阶段胜利完成，进入以后的每年的持续改进阶段。 二、中国人寿 3 中国人寿于 2004 年末启动旨在加强内部控制建设的“404 项目”。中国人寿的外部审计师是普华永道，其在萨班斯法案的准备过程中，聘 请了安永会计师事务所为其提供咨询服务。 “404 项目”分三批在中国人寿全系统推进，北京、江苏、河南和山东四个省市作为第一批开展试点。试点机构从各部门抽调人员组成项目组，首先做的工作是梳理业务和财务流程，把所有的流程都写出来，并画出流程图，找出风险点， 看是否有相应的措施对其进行控制。以承保流程为例，从客户投保，到承保、出单、客户签回执、公司核销回执，再到财务入账，从头至尾，把整个流程尽可能细化地落于纸端。项目组仅描述流程就写了近三个月。 之后所做的工作是进行测试：采用抽查法，先抽出一笔业务，从头至尾检查是否有漏掉的环节，如果有环节被漏掉，就可能存在被忽视了的风险。考虑到一笔业务并不足以说明目前的控制确实有效，之后还会抽出几十个样本，用同样的方法对这一大笔业务进行再测试。 在确定流程和进行测试的过程中，关键问题是看对每一个风险点是否有相应的控制措施，如果没有则要及时反馈到相应部门，要求该部门设计出应有的控制措施或给出一个合理的解释，直到所有的风险都得到控制为止。 巨大的工作量带来很大的挑战。项目开展的最初半年，项目组每天都要工作十几个小时，反复查找风险点、进行测试，并与外省机构交叉检查。对于分支机构遍布全国城乡的中国人寿来说，这无疑是个牵动全身的浩大工程。中国人寿的管理链条很长，在每个省设有分公司，分公司下设地、市级支公司，总、分、支公司都有相应的业务和财务部门，单把流程写清楚就不是易事。为此，中国人寿总公司从各分公司抽调人员，省分公司则从地市级支公