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集团外派人员管理存在的问题及应对措施（参考） 集团外派人员管理 外 派 人 员 解释：母公司投资一个子公司以后，或并购一个子公司以后，向该公司派出的有一定委托任务的人员 对象：董事、监事、总经理或财务总监 依据：母公司在子公司里所持股权的比例 问题：人员派出以后就很容易”叛变“，所谓的屁股决定脑袋，利益归属于下面的公司去了，刚开始派出时以后还站在母公司的角度，时间长了以后…… 为什么会出现这种局面呢，外派人员应该怎样进行管理和激励，才能把他的价值发挥到最大？ 众所周知，当一个员工比较优秀，感觉到这个人可以承担重任以后，才会把他进行外派，外派对于每一个母公司的管理者来讲，都是一个重要的表现自己、展现母公司新来的机会，也因此大多数甚至绝大多数外派人员，刚开始上任的时候，一定是具有一番雄心壮志，决定干出一番事业来。 但是为什么时间长了以后，在母公司的利益就不再被重视，甚至利益重心转移到下面去，或者履职的积极性不高了，得过且过了？下面我们就来看一看为什么会出现人员外派机制失效的问题。 01 人员外派机制失效的根源 第 1 则 -人员派驻时制度没有同步跟进- 母公司只知道派一个人下去，不知道这个人下去的时候，需要制度也跟下去。举一个简单的例子，有很多公司派一个人下去，给他印一张名片叫财务总监，这是非常好笑的事，为什么？ 财务总监必须要有联审权、联签权、联批权，这三权没有，他就是个普通人。有很