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项目管理各方重要职责 建设单位工程项目经理： 项目经理为建设单位派驻工程项目施工现场总负责人，负责工程现场建设方平常管理及工程施工现场工作协调，必须严格遵照企业管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立企业良好形象； 根据企业同意施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目现场施工进度，保证工程项目按计划进度完毕； 根据协议约定、设计图纸及规范规程规定，严格监督工程项目施工质量，参与组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收。 根据企业同意工程项目总施工预算书， 严格监督控制工程项目施工成本， 参与工程现场经济签证、 技术核定单、 认价单审查确认， 保证工程项目成本控制目实现。 负责进行现场协议管理， 严格执行协议规定， 保证协议履约完毕， 协调处理协议实行执行过程中纠纷、索赔等事宜。 负责现场建设方、 监理方、 工程总承包方之间信息交流、 信息传递和信息处理管理事宜。 负责协调处理工程项目施工中设计、施工问题以及现场涉外关系。 负责组织各专业工程师现场配合和协调工作。 负责工程项目竣工至保修期满时间段内工程保修管理和协调工作。 负责组织参与现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理汇报和其他文献资料。 工作中要有工作责任心，有计划性，不停提高自己专业水平和管理素质，建设单位工程项目经理工作职责。 一般一天工作流程：贯彻、完毕当日工作计划，深入熟悉施工设计图纸， 掌握理解现场各项工作施工完毕状况和需要处理问题。监督处理协调现场各项工作，对当日工作进行小结。 一般一周（一月）工作流程：总结本周（本月）工程施工状况，编制本周（本月）工程完毕状况记录报表（项目月报），编制下周（下月）工程计划安排——准备协调处理有关设计、施工问题安排下周（下月）其他专业工程师工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。 对总包、分包及监理单位管理规定 对总包单位管理 甲指分包管理措施 总包单位应常常同建设单位工程项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、 进度控制上重要参照第三部分。 对于工程其他分包单位管理原则上由总包单位统一管理， 对于建设单位直接分包工程， 建设单位给总包单位一定管理费 （详细费用根据分包工程项目在施工协议中约定） ，总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位。 分包单位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工协议、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。 施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理，建设单位付给总包单位一定管理费用，详细价格在总包协议中双方约定。 由总包单位分包工程管理措施 总包单位分包工程必须由建设单位、监理单位审查同意。 总包单位分包工程由总包单位负责组织三家以上分包单位进行招标（选择分包单位须经建设单位承认），建设单位、监理单位参与，通过开标价格及各家综合势力最终确定分包单位。 分包单位确定后，建设单位对总包单位分包工程确认单价，列入总包单位工程结算中，不参与取费。 分包单位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工协议、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。 总包单位对分包工程进度、质量及投资控制负全面责任，并履行保修责任。 建设单位、监理单位随时监督分包工程履行协议状况，如建设单位拨款到位，而总包单位未按照协议约定及时拨款，并影响了工程进度，建设单位有权直接拨付工程款给分包单位，此款从下次总包单位应付款中扣除。 对监理单位管理 工程施工过程中应以监理单位管理为主，建设单位授予监理“三权” （停工权、复工权、拨款权），监理单位应熟悉图纸及现场状况，并为工程质量、进度、安全、投资控制负责。若监理单位在施工过程中为建设单位提供合理化提议被采纳，并为建设单位节省了资金，建设单位将予以监理单位一定奖励，奖金在下一次监理费拨付中一并兑现。建设单位应严格按照监理规范及监理协议规定监督监理单位，详细考核及管理措施见《驻工地监理工作考核细则》，建设单位每月组织施工单位对监理单位当月体现进行评比、考核。 工作流程规定 现场施工工程例会 现场施工工程例会一般由监理工程师主持。 现场施工工程例会一般每两周举行一次，特殊状况举行专题协调会议。 现场施工例会规定参与人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、 技术及经济负责人、施工员；建设单位工程项目经理、材料员及其他有关分包单位。 现场施工工程例会内容：听取总包单位有关本阶段工程项目施工进度、 施工质量等完毕状况、下一步工作安排计划及施工存在问题汇报；监理工程师总结评价，指出总包单位施工中局限性和总包单位存在问题，提出下一步工程项目工作要点和规定；建设单位提出意见和规定，并对各单位提出问题做答复。 现场施工工程例会在完毕后24小时