卓越绩效模式制造世界一流的结果.docxVIP

优秀绩效模式“制造”世界一流的结果 编译：赵建坤 你已经听闻过有些公司经过应用“波多里奇评论”从窘境中走了出来。可是一个好的美国公司为什么也愿意接受和应用波多里奇自我评论呢？答案是为了成为更好的公司和取得更好的结果。在现在快 速变化的市场中，竞争日益加剧，关注结果是任何一个组织都无法挣脱的现实。高层领导者负责在组织中培育一种结果驱动的环境。关于那些懂得组织的优秀绩效的领导者，他们知道经营结果必须为组织所有的重点利益有关者，包括顾客、股东、职工、供给商和合作伙伴，以及民众和社区创立价值，并且使他们获得的价值达到一种平衡状态，波多里奇优秀绩效准则的七个类目能够很好地帮助各类组织充分利用自己的优势和辨别仍需要改良的时机。当组织在每一个类目都有效地拟订和展开战略时，这些相换关系的过程就会为他们带来更好的经营结果。 波多里奇准则的第七个类目是“经营结果”。这个类目检查一个公司在如下重点方面的绩效和改良、产品和服务结果、顾客满意度、财务和市场绩效、人力资源结果、营运绩效、领导和社会责任。波 多里奇奖获得者已经证明都是世界一流的组织，有关他们的一项检查得出的结论是：他们不单在测量所有重点方面的绩效，而且都了解自己有关于其竞争者的市场所位。 对顾客产生积极的影响：产品和服务结果 每一个波多里奇奖获得者都在千方百计地为顾客提供高质量的产品和服务，以期获得顾客的满 意、忠诚和积极的介绍（口碑）。波多里奇获得者的绩效结果已经向世人展示什么是向顾客交托不断提高的价值。 ◎技术和培训已经让德克萨斯  Nameplate  公司（  TexasNameplateCompany  ，Inc.  ，）获得 了生产的巨大改良（  1999和2004年小公司奖得主）。在  1998和2004年间，其不合格产品占销售额的百 分比，从  1.4％降至  0.5％，大大低于《行业周刊》报告的中值  2％。 ◎波音航空支持（现系统更名为“物流支持系统”，2003年服务业内波奖得主）判断攸关其成败的重点因素是顾客满意、达成计划的绩效、高质量产品和服务的准时交托。自1999年以来，维修和改装产品和服务、大型硬件及其他产品的准时交托率已经达到95-98％。对C-17飞机的维修质量的客户评分自1998年来一直靠近100％，而其竞争者的客户评分在2002年大概是70％，2003年大概是90％。 超越希望：顾客导向的结果 波多里奇奖获得者理解顾客驱动的优秀是一个战略性理念，  直接攸关到顾客驻留和忠诚、  赢 得市场份额和增长。 ◎巴玛公司（2004年制造业波奖获得者）理解它的顾客需要什么才能保证顾客们在其市 场上的成功。巴玛公司已经调整其服务以知足顾客在重点方面的要求，如：保证供给、正确制造和价值定 价。自2001年来，巴玛公司已经达到了98％的产品准时交托率，99％的订单准时发运。主要的国内客户 对公司的顾客满意从2001年的75％上涨到2004年的100％，大大高于制造行业的85％的标杆水平。 ◎布朗-史密斯印刷公司（2002年小公司波奖得主）集中关注质量的重要性以及关注知足 顾客的需要。这一点充分体现于其战略目标：不断提高经营结果，成为顾客的首选伙伴，成为首选雇主。 从1996年至2002年间，顾客对产品质量的满意程度高出了所有的竞争者。公司的评分在之间， 竞争者们的评分在之间。 获得辉煌成绩：财务和市场结果 高层领导者必须连续追踪财务和市场的结果以评论组织的绩效。波多里奇奖获得者全力探究组织的财务可持续性、市场的挑战和时机。 ◎克拉克美国支票公司（2001年制造业波奖得主）所在的行业经历着大量的归并，特别 不景气。但是，克拉克公司的年度收益增长率从1996年的4.2％增长到2000年的16％，这五年的行业平均年度增长率小于1％。 产增加  ◎美国卡特皮勒财务服务公司（2003年服务业波奖得主）从 34％且收益提高54％，同期的行业绩效为财产下降21％且收益减少  1998年到 35％。  2003年期间，资 认识你的最强大的财产：人力资源结果 一个组织若能认同其职工的价值，必将对他们的满意、发展和权益作出郑重的许诺。波多里奇奖获得者关注为职工创立并保持一个高效率的学习和体贴的工作环境。 ◎鲍尔迅速服务公司（2001年小公司波奖得主）目标是提供“最快，最友善，最正确的服务”。在一个有着高于200％的职工变换率的迅速食品德业，要达到这样的目标确是个极大的挑战。自1995年来，鲍尔的职工变换率从近200％降至2000年的127％，而且这一数字还在持续下降。 ◎由哈根优秀绩效中心进行的职工检查显示，斯通纳公司（2003年小公司波奖得主）排 在所检查公司的前10％。斯通纳团队职工的整体士气（对工作有激情）从2002年1月的64.6％上涨到2003 年