生产周期优化目的方法及浪费识别与改善.ppt

生产中的时间 日产量=200（2班） 仓库中的在制品数 1000 等待的零件数 400 移动的零件数 400 正在检验的零件数 200 返工的零件数 200 单件生产时间=1.5小时 生产周期时间=2200/200 =11天 增值% =1.5/(11*16) =0.85% 使你能够看到“实际的”价值流 将你的活动分类为…增值活动、非增值活动与浪费 确定改进的机会 可以并应该用于任何过程 制造 行政管理 巡视浪费 理解价值流的过程时巡视浪费是一种必需使用的工具。 方法： 巡视流程：小组一同巡视一遍实际生产（从头到尾）的整个过程或文件流，在每个工序上停一下，记下浪费或可以改进的机会。 每个组员都要参加，手里拿着纸和笔，将所看到的记下来。 集体讨论改进机会：回到会议室，用一个翻页挂图，按座位顺序，让每个组员找出一个浪费或改进机会…用“一次一个想法”的办法让每个人都参与，直到没有再提出新的想法为止，或者让人们将想法写在报事贴上贴在墙上。 让每个组员给这些想法安排一下优先次序（1，2和3），由此给改进活动提供一个大方向。 巡视浪费 谢谢 * 精益生产-周期优化(Lean Manufacturing) 总体成果 与 生产周期 使用速度作为一项有竞争力的武器 缩短生产周期解开依时交货难题的钥匙 一、精益生产前言 通过减少“周期时间”来推动重要目标的实现 虽然总是有改进的余地，但客户的反馈表明对质量是满意的 对于降低成本已有两个积极的计划： 材料成本 与 低工资生产地点 按优先序分配资料 为什么要首先实施精益生产？ 缩短生产周期的目标 原材料 加工 部件 分装 总装 分装 预测 需求 生产周期时间 订单发布到生产 顾客订单 B B B 只需有限度依靠预测 接近需求模式：可按需求模式进行订购（看板） 预料之外的废品可能会影响交货，一次性合格生产非常重要 机器的可靠性是关键 能够在无需重新计划的情况下处理“急单” 如果需要安全库存，应存放在其最低成本点——原材料或采购件 物料跟进最少化；通常能够通过单元 / 团队来管理 对顾客： 按时交货 更接近客户的实际需求，而不是预测需求。“消除臆测”。 按平衡负荷生产；按照最佳的生产进度安排。 快速修改生产安排的能力，使能够从容处理“急单” 更好的订购可见度以降低缺料 交付周期时间 反应时间更快 顾客获得更好的订购可见度；减少必要的变动 “在顾客需要时‘交付顾客想要的产品” 速度的好处 对公司：* 减少库存 * 提高生产率 * 提高质量 着重于一次性合格生产 没有缓冲区库存来补救质量问题 强调设备维修；必须能够按计划运行，不可中途停机 操作的“差错预防” 量具的重合性与再现性，使量具与坚定者的变差最小化 对质量 概念：也叫流动制造或连续流或需求拉动或需求流动技术 其目的是保持材料从开始点到发货点的持续移动。 关键特性： 着眼于速度 简化 在生产过程中“拉动”材料 根据客户的需求平衡操作 除非受客户订单的限制，否则最小 限额生产 有组织的进行，而不是被工程所驱动 投入资金进行教育和培训 专用的资源（最少有一个全时间的“负责人”） 延伸至供应商为出发点 二、精益生产概述 你如何知道？ 传统工艺 特性 精益生产 集中的成组零件配合 仓库 使用点 从材料需求计划指定工作指令 零部件生产 根据客户实际需求量 车间 分装配线 根据需求送到总装线 依照惯例 总装线的批量 单件 在最终检验处控制 质量 在原材料产地控制 周计划产量，预定工作指令 进度安排 每日根据客户订单，均衡生产任务 利用率 性能测定 生产线速率，每人每天的单位产量 专业人员 技能 柔性的，灵活的 多点采集 数据采集 生产线结束点，以输出做基准 传统的 内部驱动 根据职能集中（部门） 以管理为中心 变化的集中比较 精益生产 顾客驱动 根据工艺集中 员工参与 顾客与工艺 部门和领导 精益生产中的基本概念是时间成为了要管理的首要资源 “精益生产”中的周期时间 生产周期时间