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1 度创新与 360 度创新 邓正红企业软实力理论指出，资源整合的大方向管长远，事关企业未来生存，这是战略 方向，而资源整合的小方向管当下，事关企业环境生存和基本生存，这是战术方向。在企业未来生存战略的大前提下，资源整合的小方向重在满足消费者的个性化需求，有的放矢地实 现价值创造与创新。 按照邓正红企业软实力理论要求，所谓资源整合，谋求的是一种未来式的价值创新，创 新是资源整合的灵魂，价值创新是企业软实力的最高形态。一方面，创新是永恒不变的核心 理念，另一方面，创新又是千变万化，多姿多彩的。创新需要固化，但创新没有固定模式。 企业需要软实力，企业需要创新，这是无可辩驳的共识。但是，创新有其内在的辩证关 系，比如一时的创新和持续的创新，一事的创新和系统的创新，如何有效把握创新实质，需要企业按照企业软实力指引进行资源整合。 企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，一时一事的创新实 现公司创新，持续系统的创新成就“创新公司”。一时一事的创新在于满足顾客价值需求， 持续系统的创新引领企业未来生存战略。生动形象地说，一时一事的创新谓之“1 度创新”， 而持续系统的创新谓之“360 度创新”。 邓正红企业软实力理论强调，企业软实力状态下的资源整合，“三效”合一，资源整合的效能、效率、效用，三者缺一不可。资源整合效能，就是整合符合正确的方向；资源整合效率，就是整合采取正确的方法；资源整合效用，就是整合获得正确的效果和作用。用“三效”原则看企业创新，1 度创新突出局部和效率，360 度创新注重全局和效能。软实力状态下的创新，是 1 度创新和 360 度创新的有“效”统一。 随着产品生命周期的缩短和竞争的加剧，越来越多的企业发现，在创新与保持企业运营效率之间保持平衡的难度一天比一天大。邓正红认为，创新与效率的平衡，实际上是 1 度创新与 360 度创新的统一。 1902 年成立的 3M 公司，全称是明尼苏达矿务及制造业公司。这家依靠砂纸起家的百年老店素以产品种类繁多，锐意创新而著称于世。成立至今，它开发生产的优质产品多达670 00 多种，服务于通信、交通、工业、汽车、航天、航空、电子、电气、医疗、建筑、文教办公及日用消费等诸多领域，小到记事贴，大到核电站内的配备，从简单的砂纸到复杂的航 空技术，从传统的洗涤用品到最新的通信光缆，可以说“每天都在探索新方法，生产令人耳目一新的产品”，世界上有50％的人每天都直接或间接地接触到3M 的产品。1997 年，这个 技术宝库被《财富》杂志评为全球最著名的19 家企业之一。 邓正红表示，1 度创新代表充满活力的自由创新，尤其在一个“倒金字塔”的模式状态下，员工的快乐就意味着自主创新。一个世纪以来，3M 公司形成了一种相对宽松的企业创 新文化，员工们可以利用 15％的时间从事他们喜欢的研究项目，甚至还能获得公司资源的支持。曾有一位3M 的研究员想出了一个方法，让人们用砂纸来刮胡子。3M 鼓励冒险，也容忍失败，在这家公司里，不创新你就得不到公司的资源。但是，宽松和灵活的企业文化在促 进其创新的同时，也导致人员过多、机构臃肿和资金效率较低。1990 年代末，3M 的利润和销售增长大幅波动，股价横盘多年。从1997 年 9 月到 2000 年 9 月，其股价涨幅不足 1％。 这说明了一个问题，就是如何处理 1 度创新与系统管理的关系。传统创新模式已经难以适应新形势的需求。一方面，产品生命周期缩短压缩了创新周期，企业面临的创新压力大大 增强；另一方面，在许多大企业，庞大的研发队伍和巨额研发投入已使企业不堪重负。比如， 辉瑞在全球的科学家和辅助人员多达1.5 万名，约相当于 IBM 的 4 倍；西门子研发人员数量更是高达 4.5 万人。维持如此庞大的研发队伍其成本之高可想而知。以辉瑞为例，该公司每年的研发经费几乎相当于宝洁的 5 倍。2004 年，辉瑞为其 479 个处于早期临床前发现项目投入的资金高达每周 1.52 亿美元，其中 96％的努力最终都付诸东流。 面对着维持成本很高而效率却不尽如人意的研发网络，一些企业进退维艰。很多公司曾 考虑关闭部分研发点，但因担心此举会影响到其未来的竞争力最终未付诸实施。埃森哲公司 一名负责人指出，企业们只有两条出路：削减成本，或提高研发效率。为了降低成本和提高 研发效率，辉瑞和葛兰素史克已不得不对其研发机构进行精简和整合，包括惠普、思科、摩 托罗拉、爱立信和诺基亚等在内的诸多企业也压缩了自己的研发费用。惠普的研发费用占销售额的比例一直保持在6％左右，但到2005 年降至4.4％；思科也由原来的17％降到14.5％。 单个看 1 度创新，完全符合企业软实力“金字塔”正立与倒立的要求，但从资源整合的“三效”原则来看，1 度创新更多地表现为单兵种作战，立足于