车间骨干人才培养方案.docxVIP

炭化车间骨干人才培养方案 编制： 审核： 批准： 新疆广汇煤炭清洁炼化有限责任公司 二零二二年八月 一、目的 为适合公司快速发展的需要，为车间的持续、安全、稳定、发展储备后备人才力量，带动车间内部形成稳抓实干、积极向上、重在执行的团队氛围，从生产工艺、技术理论、产品质量控制、现场技改等方面培养一支稳抓实干、敢于拼搏、迎难而上的人才队伍。提升团队整体战斗力，激发人才活力，提升车间整体管理水平，为车间与公司 持续发展提供人才保障，特制定本方案。 三、适用范围 本方案仅适用于炭化车间副班长及以上员工。 四、组织架构 组长：张成杰 副组长：唐荣生、刘强斌、刘才仁、黄忠 组员：曹浩熊、孙越、刘洪旺、李寿珍、李万荣、靳林育、李 小强、徐明强、各班组副班长及以上人员 五、培养方向 1、提高职业素养，铸造形德标杆。以车间为单位，培养目标为 让骨干人员均为德才兼备的实战者，做到形象与品德的完美统一。 2、研讨现场疑难杂症，攻坚克难。对于现场习以为常的问题，大家集体讨论，制定销项措施，不断探索与寻求最佳处理方式，保证 装置长、满、优运行。 3、拓宽学习视野，构建适合的学习方法体系。通过不同渠道收集各项学习资料，取其精华去其糟粕，追寻适合自己的最佳学习方式， 不断优化，提高专业理论水平，形成专业的体系。 4、经验交流，实操分享。通过理论学习和现场实操探索，总结日常常规操作与特殊操作事项，针对常规操作与特殊操作各抒己见， 寻求最佳操作方式； 六、培养原则： 1、赛马原则：赛马并非“伯乐相马”,而是在相同的条件基础 上通过观察员工各自的能力、表现，根据其差异化来对他们的职责、 岗位进行确定。实际就是在充分尊重员工个人贡献的基础上，引入一种员工间的竞争机制。 2、差异化原则：因为每个岗位的侧重不同，以及所处层次不同，所以针对培养对象的目的不同，所采用的培训方式和中间所传达的理 念方法也应不同。 3、利益原则：虽然不想承认，但是不得不说员工的很多行为都是围绕着利益进行的，而利益原则就是强调员工利益与企业利益的统一，即在企业利益的基础之上对员工利益进行考评，使其行为和他的 利益符合车间战略发展的需要，符合车间发展的目标。 4、改变原则：培养就是改变，改变不良习惯，培养新能 力，改变对工作的想法和态度。 5、示范原则：①示范给新员工看，让他去做，给予批评指正，这样不断重复。②观察新员工的行为，彻底地教导其基本行为，并让这些行为扎根。③打开新员工的心，为他排忧，教导他正确的工作态 度和方法。 七、培养方式： 1、制定培养规划。包括理论学习、实践提升、学历提升、专业 提升、管理提升以及思想素质的提升等。 2、签订提升协议(附件一)。根据规划内容，骨干人员签订提升协议，建立时间节点，根据节点周期性的进行考评评估，对进步者进行奖励，对原地踏步者再次建立任务时间节点，若仍未有所提升， 进行严肃考核。 3、培训与实践相结合。1)培训：通过培训方式集中学习岗位所需要的知识和技能，可快速形成体系性的知识和技能；2)实践：以 工作任务和短期体验为主要模式，是培养最核心、最有成效的方法； 4、案例分享：相同环境下，对同一命令有不同的执行方法，但得到的结果却形同陌路。将所有有可能用到的方式方法进行统一，找 出最简洁、有效、安稳的方法，下发操作标准，统一执行。 5、建立时间节点： 时间节点 阶段 主体 任务 达到预期效果 完成结果 备注 第一阶段(初始阶段) 培养兴趣 第二阶段(提升阶段) 稳抓求实 第三阶段(实践阶段) 付诸行动 6、阶段培训与长期培养相结合：针对不同阶段员工的不同特点进行阶段性培训，从入职、培训、岗中实践表现、同事评语等各个环 节对员工进行全过程培养。 八、培养规划表： 骨干人才培养规划表 项目 姓名 个人目标 行动计划 自身优劣式分析 培养前 需要发展的技能 改进方向 自我总结 培养后 收获 希望改善的建议 着重发展方向 炭化车间 2022年8月3日 附件一： 培养提升协议 为适合公司快速发展的需要，为车间的持续、安全、稳定、发展储备后备人才力量，带动车间内部形成稳抓实干、积极向上、重在执行的团队氛围。本人自愿参加车间骨干培养活动，希望在培养活动中能够完善自我，补充不足，激发个人学习兴趣，为车间与公司发展尽 职尽责。 签订人： 日期：