企业战略-末位淘汰——管理中的一柄(双刃剑(.pdfVIP

★★★文档资源★★★ [摘 要]末位淘汰作为一种管理手段在企业界被广泛采用，在实践中具有优缺点，实施末位 淘汰要根据企业的实际情况，选择一个部门或几个部门进行。同时要注重培育良好的绩效文 化，让刚性的末位淘汰变得充满“柔性”以有利于末位淘汰制的实施。 [关键词]绩效考核，末位淘汰，权变理论 所谓末位淘汰，就是用人单位根据本单位的总体规划和具体目标，结合各个岗位的实际 情况，设立一定的考核指标体系，对一段时期内员工的工作绩效进行考核，并据此排出位次， 将位次居于前列的员工给予肯定和留任，对位次居于末位的(百分比内) 的员工给予否定和降 职的一种人力资源管理办法。据美国人力资源协会主办的《HR magazine 》杂志介绍，在财 富1000 强中，大约已有20 ％的企业采取了这一管理方式，而且这一数字正呈增长之势。在 中国，根据对企业人力资源经理的不完全抽样调查显示，32 ％的企业已经实行了末位淘汰， 44 ％的企业“准备在合适的时候启动”。 一、末位淘汰制的优点 末位淘汰制之所以在全球企业界被普遍使用，并被视为有效法宝，主要是因为它把外部 的竞争引进到企业内部，使组织处于一种激活的状态，从而提高员工的积极性和企业的竞争 力，更好地促进企业发展。 1．增强员工竞争意识，产生“鲶鱼”效应。没有竞争、没有激励的企业是缺乏生机、 缺乏希望的企业。末位淘汰制实行一种强势管理，把被淘汰的压力在一定程度上演变成员工 工作的动力，激发员工的危机意识和竞争意识，提高员工的积极性和主动性。 2 ．克服绩效考核中的老好人思想。在中国，企业在进行绩效考核时，特别是采用基于 行为的打分法时，老好人思想是普遍存在的。这就使得不称职的人很难被找出来，而采用末 位淘汰法，则可以较好地克服好老人思想。 3 ．利于减少管理成本。在企业内部管理方法不完善、人力资源管理基础比较薄弱的情 况下，要实施有效的绩效考核，一般要进行系统的工作分析和岗位职责调查，这样企业就会 承担较大的成本，而且实施周期较长。推行末位淘汰法则显得相对简单，并且行之有效。 4 ．建立精英团队。目前，中国不少企业人浮于事的现象比较严重，采用末位淘汰制可 以“净化”和“精化”员工队伍，通过末位淘汰制而留下相对优秀的员工。 二、推行末位淘汰法可能出现的问题 虽然末位淘汰法有上述优点，但管理实践中推行末位淘汰法也往往出现下述问题。 1．末位淘汰的原理难以说服员工。人力资源管理的一个基本原则是当一个员工的能力 不能胜任工作岗位、达不到岗位的绩效要求时应该被淘汰。末位淘汰并没有遵循这个规则， 它遵循的规则是如果别人比你好，即使你胜任工作，仍然要被淘汰，这显然是不合理的。现 实中，如果一个部门的人都很优秀，排在最后的人被淘汰显然很可惜，因为他是一名优秀的 员工；而如果一个人所处的部门比较差，其中一半的人都不合格，其结果也只有排在最后的 员工才被淘汰，这显然也不合理，因为，没有被淘汰的员工其实并不合格。所以，末位淘汰 制度给人一种鞭打快牛的感觉，对优秀的员工的来说是不公平的。 1 / 3 2．实行末位淘汰制，往往会造成员工关系紧X，不利于员工的协作。末位淘汰等于将 每个员工放到了残酷的竞争层面，使得他们彼此之间有了直接的利益冲突，每个员工都希望 别人处于末位，这种思想在工作上就体现为相互的猜疑和不合作，更不用谈知识技能和工作 经验的分享，更有甚者还故意“破坏”同事的工作，这对于组织而言显然有着非常负面的影 响。 3．实行末位淘汰制给员工带来不安全感，从而导致焦虑紧X，降低员工对企业的忠诚 度。如1998年某房地产公司在一个大型房地产项目现代城的销售中，实施“末位淘汰”，每 个月排在最后一名的销售代表都要离开公司。结果引发了两个现象：创造过3天卖出3个亿 的销售纪录；引发了后来轰动一时的整个销售部门的集体跳槽风波。 4．末位淘汰制不符合以人为本的管理思想。“以人为本”即以尊重人性，挖掘人的内在 潜能为宗旨，努力创造一种宽松、信任的外部环境来充分发挥人的主动性、团队精神、责任 感和创造性。末位淘汰作为一种强势管理，主X 通过内部的员工竞争来提高工作效率，员 工所处的环境是高度紧X 的，相对落后的员工最后像“垃圾”一样被淘汰出组织，这与以 人为本所倡导的促进人的全面发展是相背离的。 5．末位淘汰制存在触犯法律的风险。用人单位辞退员工，解除劳动合同必须是员工确 因“不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作”，用人