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人力资源管控问题的研究 人力资源管控问题的研究 　　随着社会的不断开展，各个企业之间的竞争力越来越剧烈。对于一个集团公司来说，要想提高其市场竞争力，发挥好各子公司的协同效应，更好地体现人力资源战略对企业战略目标的助推作用，就需要进行对其整个集团的人力资源进行一定的管理以及控制。　　一、母子公司的管控模式　　在对母子公司的管控体系进行设计的过程中，一个非常重要的任务就是对集团总部与各子公司之间进行明确清晰的功能定位以及权责划分，并设计出一个完善合理的母子公司管控模式，并且将这种模式作为一种固定的制度流程。但是因为集团具有相对独特的组织特征，在对母子公司的管控模式以及职责权限进行具体确定以及明确划分的过程中，不可能应用一个统一的规范，而是要根据企业现状，选择相应的分类管控模式。集团企业在选择管控模式时，需要理清的几个关键点分别是母公司对子公司的管控原那么、管控边界以及管控体系。　　1.集团管控的原那么　　坚持战略统一原那么。各子公司的战略效劳于集团公司的总战略，集团公司按照“战略+执行〞的总方针确定对子公司的管控模式。具体为集团公司在确定总体战略的前提下，对战略进行显现化，按照SMART原那么对总体战略进行条块化、具体化和可视化。这样有助于子公司在制订公司战略时可执行、不偏向。　　坚持分类管控原那么。在进行集团管控时，防止“一刀切〞模式，集团需要根据各子公司的产业定位、战略位置、内部管理、股权关系以及司规模进行分类管控。集团公司在具体选择管控模式时，一定要注意灵活变通，不要单纯地选择“战略管控型〞、“操作管控型〞和“财务管控型〞三种根本管控模式中的一种，而是应该具体结合各子公司的实际情况选择适合该子公司开展的管控模式，甚至也可以对多种管控模式进行共用。　　坚持资源整合原那么。通过建立资源整合、利用、退出等机制发挥集团系统内资源的作用，从政府资源、市场资源、技术资源、人力资源、资金资源、供给链资源出发，考量集团公司或集团与子公司之间的上述资源的内在相关性，确定集团总部和下属子公司的集分权关系，提高集团对核心资源的掌控力，实现集团管控利益最大化。　　2.集团管控的边界　　对于管控边界，换言之也就是管控的幅度以及层次，对集团边界进行合理确定，在集团公司中应该是一件非常重要的事情。对于一个集团公司来说，其管控能力的大小都或多或少会受到其最大边界的影响。如果这个边界被超越了，则就会使集团的管控力被削弱，就会给集团带来管理失控的结果，如果未曾超越这个边界，则管控就应该比拟的顺风顺水。　　合理的集团边界与两个因素有关，一是集团对资源的掌控能力；二是集团对利益的分配能力。在对管控边界进行划定时，一定要注意灵活性，需要具体结合不同资源在集团所处的战略地位进行划定。对于资金需求比拟大的集团，可以将集团中的资金资源进行统筹，通过建立财务结算中心采用全覆盖操作型的管控模式以及管控边界，对专业具有较高要求的集团，可以将集团中的技术人才资源进行有效统筹，通过监管关键人才以及核心人才的方式进行边界管控以及模式管控。　　3.集团管控体系建设　　业务流程体系建设。每个公司在经营运转的同时都有着各自的业务流程，各个业务之间是具有一定联系的。对于集团公司来说，其往往具有非常繁琐的业务，集团要想实现有效的经营运转，就需要结合其实际的业务情况，设计出合乎整个集团开展的业务流程体系。在市场经济中，各行各业都普遍存在着非常剧烈的竞争，作为集团，就需要根据市场的具体需求情况，将一些对集团无关紧要，不能够带来一定经济效益的业务进行裁减，而积极增设一些可以为集团带来巨大经济效益的业务，使集团能够适应市场经济的开展需求，实现集团的经营运转的标准化、合理化、高效化。　　业务流程体系运作效果评估。第一，构建网络平台。在互联网技术飞速开展的今天，集团可以通过互联网对其业务流程体系的具体运作情况进行全局监控，应用这种高科技伎俩，不但操作方便，而且评估结果也比拟的准确、客观。第二，固化工作流程。对于一个集团公司来说，其往往具有非常多的业务流程，集团可以根据自身工作的实际情况制定出固定的业务流程，通过对一系列繁琐的业务流程进行固定的排序，使各个业务环节能够紧密地连结在一起，保证集团的稳定有序运转。第三，建立人力资源内审制度。集团可以专门设置内审机构，定期对集团内部的业务流程管控体系进行审理。在进行具体审理的过程中，一定要注意审理的准确性、公道性以及客观性。对业务流程体系中存在的缺乏，要及时地提出并加以订正，努力构建出非常合理的业务流程体系。　　二、集团人力资源管控体系的构建　　为了能够使集团实现地产、港口与投资结合的具有跨越式开展的战略目标，就一定要建立起一个具有强鼓励效果的、市场化的人力资源管理体系，对于那些在资本运作等领域非常优秀的专业性人才，一定要提供优越的