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精益生产的诞生及其特点 精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司 诞生 的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。 本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰 田 人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论： 1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处 2?大量生产方式的纵向泰勒制组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极 性、 智慧和创造力的发挥 基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严 重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批 量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大 的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化 费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并 把这种生产方式重 新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)o 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把L1标确定在尽善尽美上，通 过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企 业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小 组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每 一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样 也体现在产品开 发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球 生产体系。 与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品 种多和大量生产方式成本低的优点，乂避免了单件生产方式生产效率低和大 量生产 方式僵化的缺点，是生产方式的乂一次革命性飞跃。精益生产方式在生产 制造系统 中的主要思想体现在以下四个方面： 1 ?人本位主义 精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财 富 和未来发展的原动力。其具体特点表现为: 彼此尊重 “这是老板的意思”，“不想做就给我回去！”，在许多企业可听到这样的话， 对此我们也巳习以为常。我们的企业建立在泰勒原则上，从经营人员、管理人员、 监督人员到操作人员的严格等级划分制度使我们的层次观念巳根深蒂固。工人的任 务就是不折不扣地按标准作业方法加工产品，至于“为什么这样做？”“怎样做更 好？ ”则是领导人员的事。在这样的企业里，工人不仅得不到物质上的平等，如： 工资福利、疗养晋升、工作环境和强度等方面，也得不到精神上的足够尊重，如： 被认可、受赞赏、参与协商和决策等。从而造成一方面领导人员指责操作人员缺乏 责任心，人为缺陷太多；另一方面操作人员在抱怨声中应付着领导的每一个指令。 这是造成传统大量生产方式体制僵化的重要原因。 精益生产方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位；将雇员看作企业的合 伙人，而不是可以随意替换的零件；鼓励职工参与决策，为员工发挥才能创造机会； 尊重员工的建议和意见，注重上下级的交流和沟通；领导人员和操作人员彼此尊重， 信任。员工在这样的企业中能充分发挥自己的智慧和能力，并能以主 人翁的态度完 成和改善工作。 重视培训 企业的经营能力依赖于组织体的活力，而这种活力来自于员工的努力。只有 不 断提高员工的素质，并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能 充分 发挥他们各自的能力。精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理 人才。 它要求员工不仅掌握操作技能，而且具备分析问题和解决问题的能力，从 而使生产 过程中的问题得到及时的发现和解决。因此，精益生产重视对职工的培训，以挖掘他 们的潜力。 轮岗培训(Job Rotation)和一专多能培训是提高人员素质以满 足精益生产需要的 有效方法，前者主要适用于领导和后备领导，后者主要适用于操作人员。通过轮岗 培训，使受训者丰富技术知识，提高管理能力，掌握公司业务和管理的全貌；同时 可以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统的各部分在整体运行和发展 中的作用和弱点，从而在解决具体问题时，能自觉地从整体观念出发，找到改进的 方案。一专多能的LI的是扩大操作人员的工作范围，提高他们的工时利用率；同时 提高操作的灵活性，为实现小组工作法创造条件。 3)共同协作 传统的管理思想认为，效率来自于明确的分工和严格按标准方法工作。这种思 想的确为大量生产方式带来了许多好处，但同时也束缚了员^的智慧和创造 力，使 操作人员如同机器一样地工作，缺乏合作意识和灵活应变能力；使组织体 和个人的 能力不能完全发挥，从而使企业僵化、保守，丧失创新的动力。精益生产则要求职工 在明确企业发展LI标的前提下加强相互间的协作，而具体的匚作内 容和划分是相对 模