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绿地?商业模式 一、发展战略一一最懂得政府的开发商 建立在和谐政商关系基础之上的低成本、高收益以及产品差异化的竞争， 是绿地集团商业模式的精髓。绿地自称是“最懂得政府的开发商”。 房地产开发的地域性很强，要做全国性的领先房企，除了雄厚的资金实力、 领先的研发能力、灵活的运营机制，还要有胜人一筹的战略眼光。绿地集团能走 出上海，扎根当地，用绿地董事长张玉良的话来说，“绿地是做当地政府想做， 而当地企业又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮大自己。” 绿地的新城综合开发、综合体、超高层产品模式，与二三线城市当前新城区 快速扩张、城市形象迫切提升之间，形成良好的互动，符合城市发展方向，以及 政府政绩需求。 绿地集团商业模式做政厢电!做山不易做的出低成本符合城市发展方向新魅综合开发综舍体三线城市务元化资金门主投资战略定位 绿地集团商业模式 做政厢电!做山不易做的出 低成本 符合城市发展方向 新魅综合开发 综舍体 三线城市 务元化资金 门主投资 战略定位 产品优势 市一场效果 地方政府之所以青睐引进绿地集团，关键在于差异化竞争优势。差异化竞争 体现在，绿地“做当地政府想做，又不易做的事”。而在产品领域的表现则是， 做很多企业不敢做或做不了的超高层，新城市综合开发、建设超高层是绿地跟政 府谈判的筹码。 低成本体现在两个方面：拿地价格较低、政策优惠。出于产品定位的优势， 地方政府通过政府政策性的照顾和奖励，可以大大降低投资成本。 与市场普遍预期的超高层的高成本不同，前期开发成本最小化、政府支持最 大化成就了绿地项目的高效益。例如：绿地南京紫峰大厦，该项目拿地时楼面地 价1000多元/平米，目前产品成本不到一万五，现在产品市价大约三万元。当前 销售进度接近50%。 二、多元化的发展方向——双核、多轮驱动 绿地的产业多元化模式表明了其做大做强的目标，同时，产业间互相支撑， 提高了集团整体发展的稳定性，逐渐形成了地产、能源和金融“三产鼎力”的布 局。 绿地集团以“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”作为其多 元化发展战略。绿地房地产产品突出住宅，兼顾发展高端商业地产，商业和住宅 形成互动；全国化城市布局，多项目产品互动。在绿地董事长张玉良看来，仅靠 一个产业做到营收500亿甚至1000亿元的企业稳定性很差，受市场波动影响大， 必须找到一个能与之相平衡的产业使企业“两轮驱动”。 绿地的产融结合，希望产业和金融能够相互支撑，产生互动，在绿地的思维 中，地产融资资本量比大，没有足够的支撑的话，规模会受到影响。 核心产业绿地选择了做超高层，做商业综合体。住宅是短线投资，商业地产是中长期绿地多元发展模式I | 产融结■合 ； 1 核心产业 绿地选择了做超高层，做商业综合体。住宅是短线投资，商业地产是中长期 绿地多元发展模式 I | 产融结■合 ； 1 ；小额贷款公司； 参股城iliiRff | ] I I发展定位一|1主银行I 其他产业 汽午服务投资 绿化1程 第一:艾柱产业——能源 投资，把两者结合起来，保障了现金流滚动的良性循环。 另外，绿地顺应中央2007年大力发展现代服务业的政策，现代服务业的载体 是商业地产，积极发展商业地产，逐步增加商业地产比重。 三、“新城战略”模式 绿地集团的“新城战略”已经形成了较为成熟的集聚开发模式，即通过打造 集住宅、商业、办公、酒店等多种类型产品于一体的大型综合项目，充分利用自 身资源集成优势和招商运营经验，从而带动人口导入和商业能级提升，形成产业、 居住、社会事业、基础设施和生态环境配套发展的联动效应，迅速提升新城整体 经济的能级。 以前新城战略多应用于二三线城市，通过获取二三线城市中的巨幅成熟地块 来进行开发。现在这一模式也广泛应用于绿地的大本营一一上海。这种方式的优 势是地价较低，风险比较好控制。绿地的新城模式选址在城郊结合部，打造综合 性物业，代表新区城市发展方向。 近年来，绿地集团获取土地，多是通过公开出让方式，其中挂牌方式居多。 2009年新获取的土地中，除合肥市政务区土地为通过拍卖取得，其他土地皆是 以挂牌方式获取，少有竞争者。 新城战略所需要的超大片土地，会带来超大的资金压力。绿地集团针对这一 情况，特别注意加强与政府的战略合作。 绿地擅长的超高层建筑项目，能够获得政府的支持，捆绑土地平衡资金。绿 地南昌国宾馆项目，捆绑了三块住宅用地。济南超高层项目，捆绑2000亩地。 战略取胜，是最高层次的竞争。做政府想做的事，让绿地项目融资大多有了 保障，并获得了当地政府的“信任溢价”，绿地也因此赶上中国城镇化大趋势， 越做越大，从上海的地方开发商，跃升中国地产界“第一集团军”行列 绿地土地策略 绿地产品发展脉络 四、典型项目 （一）综合体项目代表一一超高层：南京绿地紫峰大厦 南京绿地