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工程部经理年关总结汇报 因为毕竟作为一个房地产企业，招聘一个高水平的构造工程师不实际。这些 在一期后期构造图的优化中是有体现了,我们还应当长久坚持才是。 第三部分：工作计划及工作目标 20年的工作目标是一一创立团结、协作、学习型的工程部。提高工程部的 工程管理水平，对弘映地产工程管理真实担负起质量把关、工期把关的重任。 一、创立团结、协作、学习型部门。 这个工作以前做过，但效果较差，阻力也大。其原因，不能一概的归于职工 不爱学习，全员学习是要有组织和方法的。以前我们在建设学习型部门吋，走进 了一些误区。比方以前工程部每周三晩上的议论学习会，被变成热烈争辩，但团 队学习依赖的是深度汇谈，而不是争辩。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出 心中的假定，而进入真实一同思考的能力。深度汇谈的目的是一同思考，得出比 个人思考改正确、更好的结论；而争辩是每一个人都试图用自己的观点说服别人同 意自己的观点。此外，创立学习型部门不是办班讲课、念书看报。培训是要搞 的、书报也是要看的，但这些做法只是帮助，而不是搞个培训班、开个培训会就是搞学习型部门。 学习型部门的建设，就是用一种新的思想把我们己经做的工作加以整合和改造而已。不能把它想成一个难懂的东西。 建设团结、协作、学习型部门。我的想法如下： 1、作为工程部的部门负责人，我一定要起好倡导的作用，倡导主要两方面: 一是工作学习化,即把工作的过程当作是学习的过程，工作跟学习是同步进行的; 二是学习工作化，上班不只是是工作，而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。 开始的吋候，肯定是要进行一此文件化、订计划的强制方式的。到适合的时 候，改变那种上级下文件、订计划，部下照单请客随着执行的等待心态。此外还要预防不能锲而不舍的缺点，我自己都有这种不能锲而不舍的缺点。 第1页共5页 2、着重团队学习，提高学习的积极性和主动性。也能够叫做：重视个人 学习和个人开发的同时，更重视部门成员的合作学习和群体管理能力的开发。在 创立学习型部门中，个人是最基本的单位。工程管理办法及办理工程管理中遇到 的问题时，大家群策群力，尽量让工程部每个职工都有时机阐述自己的方法或参 与办理，在实践中感觉和学习，我作为部门负责人，要尽量让每个部下充分展现 自己的能力，不与部下争抢功绩。这样是提高学习积极性较为有效的方法。 3、兼学其余专业技术。部门中的成员不单要掌握本岗位上的工作技术， 而且要学习认识其余岗位工作能力。只有这样，工作才能顾全大局、相互协作、 高效。这样还有其他利处，能够做到部门组织精简。 4、釆用国营单位习用的职工培养模式，师傅带徒弟。正如上面我说的， 学习是贯彻于工程部门系统工作运行的整个过程的。学习型部门不应当是先学习 然后进行了准备、计划、推行。我们不能把学习和工作切割开，在工作中学习， 这是前提。所以师傅带徒弟的模式是有相对科学的根据的。加之建筑行业的特殊 性和专业性，工作能力一方面是专业知识、专业技术，更重要的是怎样在实践中 去运用好这些专业技术，而这就需要经验。那什么人有经验呢？该向谁学习经验 呢？在一个岗位上长久从事该岗位工作的乂善于总结和积累的人有经验。经验是 在实践中总结积累起来的。所以，我们推行师带徒，就是让在专业上有特长和有 经验的人，指导和帮助没有相应技术的职工在工作实践中去磨练和学习。 5、工作口志。工程部全体人员均要做好工作口志。工作日志根据岗位工 作的不同，内容要求也不同。比方工程现场管理员商工的工作日志就应当是工程 口志，应包括内容：安全、质量、进度检查对照情况；现场人员、设施、材料 情 况；会议情况；政府管理部门检查情况；场所周边环境等情况；往来信件、 文件 情况。工程部职工工作日志每周交由工程部经理审阅并署名，工程部经理 的工作 日志每周交由工程管理副总经理审阅。 二、工程部人力配置及持续发展 工程部的组织构架即要做到精简，又要适应企业发展的需求。当前人员配 置 为工程部经理1人，工程现场管理人员1人，技术负责人1人，内业资料员1 人，共4人。这样的人员配置，应付当前企业的工程，是适中的。但这不切合 公 第2页共5页 司的经营发展需要，还应注入新鲜血液，增加和培养管理人员。增加人数不是越多越好，也不是越少越省。 我建议招聘3-4人。有四至六年工作经验的增加1-2人，刚毕业的大学生2 人。有工作经验的岗位工作上手较快。刚毕业的大学生可塑性较高，比较容易培养成切合我企业要求的专用型人才。 综上所述，工程部尤其是我作为部门经理对本工程工期严重滞后、质量较差，负有不可推卸的责任，在工程质量及现场管理方面的管理也需要进一步提 高。但总的来说，关于工程管理，我们工程部全体人员在工作上均能兢兢业业， 仔细负责，为了工程的顺利展开毫无怨言的加班加点，牺牲自己的歇息时间，真 正的把企