某某机场集团管理模式设计.pptxVIP

中国首都机场集团管理模式设计项目成果概要;;中国首都机场集团管理模式设计项目是毕马威管理咨询公司为首都机场集团进行的战略规划项目之后的延续和发展;在管理模式设计项目中，毕马威-首都机场项目组完成了集团管理模式中管理流程、组织架构和绩效考核指标三个主要组成部分的设计;虽然管理模式中的三个组成部分相对独立，但是彼此之间关系非常密切;集团管理模式首先是战略管理、投资管理、经营绩效管理、计划预算管理和信息管理这五个关键管理流程的设计;战略规划流程的设计总结了本次咨询项目的做法，为集团今后进行战略规划提供了操作手册;计划和预算管理流程的设计对目前集团这方面的工作做了很大的补充和增强;经营绩效管理流程确保了管理流程与集团战略目标保持一致;投资管理流程以战略指导投资为原则，强调投资收益，规范项目流程;根据各个业务单元对信息系统的需求不同，以及现有信息系统的状况，将其分为三类分别设计;;为了方便管理流程跨部门推进，毕马威-首都机场项目组设计了公文流转的详细说明;由于集团关键管理流程的充实和增强，为了在管理手段上予以配合，中国首都机场集团组织架构相比目前有了较大改变;组织架构的主要变化是职能部门功能的增多和具体职能的调整…;…和新增的两个业务部门及原有业务部门定位的调整;设计成果还包含了集团公司部门经理及以上岗位的岗位描述-举例：投资总监;设计成果还包含了集团公司部门经理及以上岗位的岗位描述-举例：投资总监（续）;设计成果还包含了集团公司部门经理及以上岗位的岗位描述-举例：人事部经理;设计成果还包含了集团公司部门经理及以上岗位的岗位描述-举例：人事部经理（续）;经营绩效指标的设计是基于“平衡记分卡”的战略管理思想，将战略分解到财务表现、外部客户、内部运营、创新/学习四个领域和集团组织架构中的多个层次;绩效指标体系可以作为目前集团经营绩效管理的手段和依据;绩效指标的设计还需要考虑指标的计算、数据来源、考核频度等因素;由于集团公司的几个管理流程之间环环相扣，必须兼顾各个流程的建立和完善，???确保各流程的正常运行 必须对集团公司和有关业务部门的组织架构进行重组，明确及贯彻流程中所出现的部门和单位的职责以及权限，确保程序可以按照预定的环节进行 必须理顺集团公司对其下属子公司及控股公司的治理关系，即所谓的集团公司管理的法定程序，这是集团公司内部程序得以贯彻的保证 必须根据管理流程建立集团公司相应的制度体系，从制度上保证流程的贯彻 必须加强对集团公司各部门和单位相关人员对各个管理流程的培训，通过了解各流程的内容和具体措施，接受认同这些流程 必须保证流程实施中的按时性，特别是周期性较强的计划/预算流程以及绩效管理流程 各岗位人员必须具备其所参与流程所要求的资历与技能，否则将影响流程实施的质量及效率 必须加强集团公司各部门和单位的沟通以及合作，确保流程实施的效率和有效性 由于未来流程实施中将广泛涉及管理信息系统的应用，相关人员对信息系统操作的熟练程度将很大程度上影响流程的有效实施 管理流程中所制定的纲领性文件的质量将直接影响该流程中各部门和单位后续文件制定的质量，如计划/预算流程中计划/预算编制大纲的设计以及集团公司战略规划的制定等 建立完善的信息收集、汇报渠道 ;同时，毕马威-首都机场项目组认为集团新的管理模式能否成功实施取决于多个关键因素;以上关键因素中尤其以强有力的“多项目管理”机制最为不可或缺;毕马威-首都机场项目组建议利用组建中国首都机场集团之机，成立全职负责多个项目管理的筹建组，统一协调设置新的组织机构，修订相关控股、全资子公司章程，全面实施经营绩效管理等管理流程，以保证集团战略目标的实现;实施过程中尤其需要控制多个项目进度的同时推进;;岗位变化统计表;岗位变化对照表：财务;岗位变化对照表：投资（新设）;岗位变化对照表：规划发展;岗位变化对照表：政策研究（新设）;岗位变化对照表：人力资源;岗位变化对照表：行政;岗位变化对照表：信息技术（新设）;;岗位管理级别序列的确定是通过衡量技能、所需努力和所需承担责任三个方面得出的;岗位管理级别序列表：集团公司;岗位管理级别序列表：人力资源;岗位管理级别序列表：信息;岗位管理级别序列表：财务;岗位管理级别序列表：规划发展;岗位管理级别序列表：投资;岗位管理级别序列表：行政;中国首都机场集团管理模式设计项目成果概要