采购成本控制.docVIP

采购成本控制 一个企业能走多远，跑多快，并非看你的头马在哪，而是看你最后的那匹马在哪里，这也是所谓的木桶效应。 采购成本降低10%，利润可以增加50%。 我们来看看一个简单的数据：假设一家电子加工企业的年销售额是100亿，利润率保持在10%左右，年利润额为10亿。如果该企业的采购金额是50亿，采购人员能将采购成本降低10%，采购端可以省下5亿的采购成本，换言之，年利润可以增加50%。在销售增长的压力下，采购成本对于企业的经营利润影响巨大，这也是对于采购人员的巨大考验。 例如，询价环节是企业违规的“重灾区”。企业在缺乏完备的系统工具和监管机制时，很可能会出现因为采购人员左右报价，失去询价的公平性，或者在供应商之间的串标行为，使报价提高。 采购成本控制的方法有很多，只选适合自己的。 电子加工行业的客户年采购额上亿元，但原先公司的采购业务不成体系，没有系统性的采购管理体系和工具。公司的管理系统中，元器件采购业务需要整合。 首先，该公司过去常会出现两个地区采购同一产品的价格不同，由于信息不共享，对于公司的供应链管理造成影响，企业的采购成本居高不下。加之寻源过程在有些地区仍在线下完成，整个采购过程既不透明，又不经济。 其次，该公司原先使用的ERP系统类似于办公系统，只是用于走内部审批流程，对采购管理帮助甚微。采购人员上传Word、Excel或者PDF的附件，只能看到采购方案或者报价明细，滞后性强。有可能采购已经完成了，再通过系统汇报成结果，管理者如果想发现问题，是比较困难的。 公司后来改革，打通了供应商渠道，共享供应商资源，采购价格得到了统一。同时，公司通过引入了更多的供应商，充分利用市场的竞争机制，通过供应商询比价等方式，进一步降低采购价格。通过数字化采购管理方式，将采购流程线上化，不仅有效控制了采购成本，也提升了管控力度。 “要具有广博的知识，像“八爪鱼”一样，深入四面八方，触及到的每个领域要博众家之所长。”任正非曾这样评价采购人员。采购要有战略纵深，理解行业趋势，掌握采购方向，走向科学性采购。 01 确认采购量。 主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分组成。确定采购量的目的，就是将以上四项的总成本降到最低；一般情况下，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出采购量。 02 采购用正确的方式选择供应商。 有些企业十分青睐招标采购，招标采购确实具有客观、公平、透明的好处，但是并非所有采购都适合招标。哪种采购适用哪类方式，企业应根据企业自身情况、采购品种的市场情况以及供货风险等来制定。常用的采购方式有招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等。企业可根据自身特点采用最合适方式去采购。 03 优化采购合同。 采购合同就是在确定供应商后，项目与供应商之间签订的确保双方履行约定的一份法律文件；在签订之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配；企业要做的就是把最大的风险放在供应商处，同时又能保证高效执行使利润最大化。一般建议企业采用以下三种合同类型： ① 成本加奖励费合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同； ② 固定价格加奖励费用合同：长期的高价值合同； ③固定总价合同：项目易于控制总成本，风险最小；供应商风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。 04 优化采购流程。 采购总体成本的降低，乃至供应链的优化，不是采购部门独自就能实现的，这需要整个公司的参与。一般来说，采购项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位。不同岗位之间紧密地配合，高效而又稳固的运转。当然，如果遇到延迟交货，造成的供应中断，还需要产品研发、生产部门、计划、甚至销售部门之间的激励制度统筹配合。