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你必须了解供应商关系管理的五大策略 供应商的关系管理是采购过程中至关重要的环节，科学有效地选择和管理供应商，不仅有利于促进采供双方共赢，而且有利于维护企业自身的利益。 在经济全球化深入发展的今天，供应商对于企业来说既是珍贵的资产，也是核心伙伴。企业不断发展，供应链管理能力也需对应升级。 o1 量体裁衣 优化供应商开发与管理 企业在选择和开发新供应商时，必须要有明确的需求方向。只有这样才能提高寻源效率，开发出最适合当前企业发展的供应商。 采购需求划分为3个方向。 第一，研发新项目。对于这类需求，在寻找供应商前，应先确认企业数据库中是否有替代供应商，以及是否为单一来源采购，再制定产品规格。 第二，现有供应商的配合度不够，需要开发替代供应商。 第三，当前供应商的价格太高或有新技术可替代。 不同的需求，对应不同的供应商。 一般可将其分为四大类，分别指定管理方案，提高管理效率。 杠杆供应商? ? 通常表现为高采购额、市场资源多、买方市场、质量风险低。 采购应多关注该类供应商的价格、付款条件、货期和资源整合等情况。 战略供应商? ? 通常表现为高采购额、市场资源少、卖方市场、质量风险高。 采购应与该类供应商建立长期战略合作关系，寻求共同发展，以便得到合适的价格和付款条件。 同时，还需关注合同管理，争取供应商备货、价值分析及加强研发项目的合作。 瓶颈供应商? ? 通常表现为低采购额、市场资源少、卖方市场、质量风险高。 采购需要重点关注该类供应商的供货和安全库存，而不是价格和付款周期。 同时，需要定期拜访，以维持和建立长期的合作关系，尽量让其转化为杠杆型或战略型供应商。 C类供应商? ? 通常表现为低采购额、市场资源多、买方市场、质量风险低。 采购主要关注该类供应商的价格、付款条件和货期，不需要倾注过多注意力，只需要适当提高安全库存。 o2 随机应变 用数据分析企业策略 采购应该从供应商数据库中分析出企业的供应链战略。 采购一方面可根据每个产品类别的采购金额，分析公司的历史数据和未来战略计划，整理出现阶段需要的供应商规模、数量、营业额占比； 另一方面，定义企业核心技术，开发与企业3～5年规划相匹配的关键供应商，同时决定是自制还是外包。 o3 多面权衡 设定供应商的软件标准 现在很多企业拥有一套完整的体系，从问卷调查、现成评审到样品开发，规定了供应商的硬件条件。 但即便供应商在硬件方面很符合采购的要求，合作起来仍然可能不顺畅。 因此，对供应商的考量，不应只局限于硬件，软件同样重要。 可从3个方面设定供应商的软件标准。 企业文化匹配度? ? 看供应商是否与公司未来几年的发展规划和方向相一致，以及是否与企业文化相一致。 产能匹配度? ? 权衡供应商的产能，如果体量过小而导致需要再寻找其他供应商，或将增加管理成本。 口碑? ? ? ? ? ? 选择一家供应商前，需要了解其在市场上的口碑，包括交货准时率、质量、管理层的稳定性等。 o4 对症下药 民营和外资企业的策略变化 作为采购，在与不同国家的供应商打交道时，需要熟悉各个国家的不同文化。 从民营企业和外资企业的特点入手，分析了不同国家的采购谈判策略。 民营企业? ? ? ? ? ? 在国内民营企业内部，“老板文化”畅行。 一方面采购需要考量供应商的硬件条件； 另一方面，企业主的态度、战略思维以及与公司文化的匹配度也十分重要。 另外，在国内“小批量、多品种”的采购趋势下，采购方经常因没有足够的订单量而在谈判过程中处于弱势地位，而优质的供应商并不缺少订单或业务，因此，供应商更看重采购方的潜力和发展空间。 如果采购方能够带给供应商建设性意见，帮助其改进质量体系，供应商会愿意与之建立稳固的合作关系，共同成长。 外资企业? ? ? ? ? ? 在与外资企业供应商打交道时，采购首先需要了解各个国家的文化。 一般来说，美国文化比较崇尚个人英雄主义，更加注重利益； 北欧文化比较有人情味，看重个人关系； 德国文化相对比较严谨，注重等级制度； 而意大利、法国等国家，比较崇尚自由文化。 不管是民营企业还是外资企业，采购谈判难易程度一般基于两点。 第一，当订单量较大、价格和付款周期较好时，采购谈判相对容易； 第二，企业发展前途及采购在公司内部的地位，也影响供应商对采购的信任和长期合作意愿。 o5 因时制宜 库存的动态管理 在疫情特殊时期，我们最常听到的是“现金流”一词。在采购人眼里，与“现金流”同等重要的词语是“库存”。 库存的高低与库存周转率、公司的管理水平及各部门的配合度有密切关系，反映了整个公司的管理水平和快速响应能力。 企业应从以下几个方面优化库存管理。 销售与运作计划（SOP, sales operation planning）? ? ? ? ? ? 公司内部的采购和生产均围绕SOP进行。 SOP的质量很大程