供应商的这些成本分析妥了，还怕谈判吗.docVIP

【干货】供应商的这些成本分析妥了，还怕谈判吗 有的采购者以为，在几个供应商中选个价格最低的就代表只花了最少的钱。但是如果“最低单位价”是五美元，而你可能只需要花不到三美元，那该怎么办？怎样去确定那个真正的最低价？这里你就要对供应商进行成本分析。 1 成本分析基本原理： 成本分析的定义是：对每一个成本单元（如：材料、工时、行政开支、管理开支和利润）加以分析并相加，得出最终价格的过程。所以详细并准确的成本明细是有效的成本分析的基础，但问题在于怎样从供应商那里得到成本的细目分类呢？这里你又必须扮演销售员的角色，你要向供应商推销你的想法、概念和理念，有时可能会很艰难，但最重要的一点是要让对方相信，你这样做绝不是要降低对方的利润。 如今的采购和供应人士需要向供应商强调，你的愿望是，在保持甚至于增加对方的利润的基础上，寻求降低成本的方法。这样不但能让供应商保持他们的最终利益，还能使你因较低的价格保持市场竞争力。 2 成本的关键组成部分： 1.直接的材料成本：用经济可行的办法能算出的，所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。对汽车厂来说钢板就是直接原材料。直接原材料不包括胶水、钉子等项目，因为在这极小部分上一个一个花时间计算成本不合算的，它们应该被计入间接材料（副料）成本中去。 2.直接劳动力成本：用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本。如机器的操作员、组装人员。对需要大量高技术劳动力的产业来说，比如信息业或IT业，直接劳动力成本会占很高的比例。 要记住如果采购项目包括高技术劳力的时候，一定要有针对性地进行分析，不能直接将其它案例中的数据直接拿来运用。另外，要避免用本地的工资水准来衡量异地供应方的直接劳力成本，在信息不足的情况下往往会犯这种错误。 3.间接生产成本(也叫生产管理费用)：除了上述成本以外，所有和生产过程有关的成本。它又包括： （1）、可变管理费用，如水电、供应和劳力等。间接劳力是可变还是固定成本要取决于公司的性质。 （2）、固定管理费用，如租金、保险、财产税、折旧和工商管理费等。 （3）、其它费用，如广告、科研和销售费用。 3 损益平衡分析法： 从另一个角度看，供应商成本另一种分类法如下： 1.可变成本：可变成本是随着产量或服务内容变化而变化的，虽然单位成本保持不变。注意，可变成本可以是直接成本（劳力、材料）或间接成本（点、间接劳力和供应）。 2.固定成本：固定成本是指同产生时段有关，而与产量无关。如管理人员工资、厂房租金。 3.半变动成本：半变动成本是可变成本与固定成本的结合产物，通常称为混合成本。它往往在一定范围内是不变的，超出该范围又成为可变了。如公用事业费、维护费、电话费。现在我们就可用损益平衡法来分析供应商的可能利润情况。损益平衡法，顾名思义就是供应商的销售额等于总成本。你可决定在哪一点销售量超过了损益平衡量;哪一点供应商的利润较理想;哪点开始供应商会亏损。 举例来说： A是你的供应商，每批订单所需机器调试时间值$200，单个品成本是$0.50，A售$0. 90，多少产量才能达到损益平衡呢? 计算如下： 总销售额=单位售价X销售量。 总成本=固定成本+单位可变成本X销售量。 假设损益平衡点为X，那么，0. 9X=200+0. 50X，X=500。即A必须销售500个产品才能抵消他的成本。所以供应商生产销售500个产品以上才能实现盈利。 4 其它成本： 1、相关/非相关成本： 随某一决定变化而变化的成本称为相关成本；不随某一决定变化而变化的成本称为非相关成本。假如经销商关闭一个分店，原来的报酬和开支就随之消失，这就是相关成本；但其它分店的相关费用并没有变化，这就是非相关成本。 2、机会成本： 更确切地说是“错过的机会成本”。它是指错失做某一决定的机会而伴随产生的成本。比如你将$10000存入银行一年可得利息$600，但你投资债券一年可获利$ 1000，这中间的差价$400就是存银行的机会成本。 3、总拥有成本(生命周期成本) : 它是用来计算资产使用生命周期中所发生的所有成本。要进行生命周期成本分析，采购者必须确定设备的寿命和影响成本的因素。相关/非相关成本可用来鼓励供应商增加业务。在和供应商的谈判中,你是否想到用将来的追加业务量来奖励对方呢?怎样利用这似是而非的一点将钱放回你自己口袋呢? 设想供应商的生产容量足以消化这增长的业务，且供应商的固定成本已分摊到最初的生产量中了。当谈论追加产量的价格时，就要意识到额外的产量只和直接劳力和材料有关，此时固定成本是非相关的。这额外的业务使得供应商必须购买新的设备时，固定成本又变成相关成本了，这时就要重新考虑是否要追加业务给供应商了。 5 机会成本的理论可用在，当你要求供应商做另外的资本投资以重复生产时。 比如当供应商还在犹豫，这投资是否会使自己错