从零开始学餐饮营销之供应链.pdf

1、餐饮采购的组织和职责、餐饮采购的组织和职责 食材历来是餐饮业的核心关注点。对于大型餐厅而言，品牌的坍塌往往从食材开始。 对于中小餐厅而言，稳定了食材供应，才有成为大型餐厅的可能。 谈及食材，必谈采购。对于采购这样一个位不高、权却重的职位，往往容易滋生腐 败。由于采购员手里掌握着食材的定价权和选择权，对各类供应商来说，只要和采购员处 好关系就足够了。这无疑是滋生腐败的温床，是横亘在企业规模化发展之前的利刃。 杜绝腐败，通常并不仅是削减采购员自身权限的问题，它和供应商管理密切相关。餐 厅经营者必须把采购部门从单纯的催料、蹲点中解放出来，也必须把更多的精力放在供应 商管理等高附加值的地方。 在很多餐厅经营者看来：可供选择的供应商越多，供应商之间的竞争越充分，降低采 购成本的可能性就越大。这家供应商不行，就换下一家。事实刚好相反：竞争越激烈，对 于供应商而言不确定性越高，他们不得不提高报价以获得短期利润。最终是企业换了一个 又一个供应商，该解决的问题又一个供应商，该解决的问题(价格、到货稳定性、批次到货质量等)仍旧没有解决。仍旧没有解决。 以”短期合作”为前提选择供应商，永远无法保证餐厅的食材品质。餐厅经营者更应 将关注的重心放至采购的执行和供应商管理上，美国著名食品公司西斯科(Sysco)的做法值 得参考。 为了控制食材的采购品质，西斯科公司对采购部门进行了大刀阔斧的改革，设立了两 层分离制度，将具体的采购环节和供应商管理环节分开。 1.执行层。西斯科公司设置了催货员、采购员、品控员等岗位，专门负责采购部门的 日常事务性工作。他们通过信息技术将采购现场的情况反馈给管理层，以便管理层即时监 控供应商的表现，做出采购决策。 2.管理层。西斯科公司还设有供应商工程师、供应商经理等职位，负责供应商总体绩 效和供应商筛选战略。他们通过数据分析进行供应商总体绩效的评估，从供应商的质量、 时效，服务等方面确立指标，决定对供应商的淘汰机制。 他山之石，可以攻玉。享誉全国的海底捞每日顾客盈门，所需食材繁杂咀数量庞大， 因此极为重视对采购环节的品质把控。与西斯科公司类似，海底捞的采购环节也分为两大 层面。 1.执行层。海底捞的采购一般分为三种：第一种是从现有的供应商信息库中抓取；第 二种是通过招标平台发布需求，供应商自行竞标；第三种则是市场询价(比如当地的农产品 批发市场批发市场)后直接购买。在这个过程中，海底捞通过催货员、采购员和品控员确定采购细 节，并把数据反馈给后端管理层。 2.管理层。在后续的供应商管理中，海底捞采用了积分制的方式。从供应商与海底捞 开始合作起，海底捞即开始追踪供应商的到货时间、到货品质、合作态度等，并根据执行 层的反馈相应加、减分，计入供应商的绩效考核。根据积分，海底捞会进行月度、季度、 年度的汇总，借此决定供应商的晋升和淘汰。供应商晋升会分得更多的订单和区域权力， 反之则会不断削减订单直至淘汰出局。 两层分离制度的实行，极大地弱化了采购员的权力，在采购环节实现了监督、执行、 管理的三权分离。执行部门只负责寻找供应源，并与供应商谈判，手中却没有定价权和选 择决定权，这些权力被交给了管理层。管理层会根据企业本身的食材成本导向、市场均价 和历年数据来决定采购的价格范围，并制定采购需求单。和历年数据来决定采购的价格范围，并制定采购需求单。 这种做法的优势显而易见：过去一手遮天的采购员被弱化为采购环节的执行者，极大 地防止了采购过程中的腐败，并在供应商管理方面，建立起完整咀可选的筛选、管理和淘 汰体系，有效保证了餐厅食材采购的稳定性。在具体执行的过程中，以下几个小技巧较为 有效。 在选定供应商之前要进行多轮谈判 餐厅在选定供应商之前，一定要与之进行多轮谈判。以供应商的人品、资质、供应链 系统和风险承担能力为评估指标，进行背景调查、合作伙伴调查和供销合同调查，同时， 要求供应商给予一定的商务承诺。 品项整合、抱团采购 餐厅可以将繁杂不均的食材品项整合成生鲜、肉类、蔬菜、米面粮油等少数几个大的 品类。每个大的品类中只留下少数一手供应商，比如生鲜对应永辉超市、米面粮油对应中 粮集团、肉类对应正大集团。这种做法的优势十分明显：第一，对接的供应商数量一旦减 少，餐厅随之减负：第一，在餐厅采购量达到一定规模后，产业链上游的一手供应商会明 显提升对餐厅需求的响应速度。 如果食材采购量达不到一手供应商的最低要求，餐厅不妨采用抱团采购的方式，比如 把蔬菜、肉类包给同一个人，让他对接一手供应