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电信业的竞争战略 (波士顿咨询公司) 进攻和防御：在电信业竞争的新范例 今天的电信业存在着前所未有的创造价值的时机。但是许多尝试利用这些时机的公司正遇到很大的挑战。一些公 司在追寻新的时机时试图从他们已有的市场地位和业务组合中获取最大价值；另一些公司试图将在建立集中优势和创造 强劲增长方面的初步成功转化为长期竞争优势。这两类公司都发现，为了在今天剧烈动乱的环境中取得成功，他们必须 做到攻守俱佳。 当席卷电信行业的变革风暴愈加强烈时，攻守俱佳的能力将变得更加关键。确实，电信行业已经经历了巨大的变 革。许多新进入者，譬如?Qwest，Level?3?通讯和?Vodafone?AirTouch?已在寻求利用新技术和管制放开来攻击和颠覆老牌 企业完整的价值链；另外一些公司，譬如?Worldcom，德国电信和?SBC?通讯已在尝试从地方性公司扩张为世界级公司。 然而，即使变革已经如此广泛，它们还仅仅是一个更加剧烈的变革的前奏曲〔参见图?1〕。 变革的结果将是史无前例的不确定性。随着管制的放开，新技术的引进，竞争对手的产品和效劳激增，具有创新 精神的公司将会在电信业每一个细分市场中发现时机。但是没有任何一家公司的市场地位能够岿然不动。例如,现在控制 宽带效劳这个较小市场的公司可能会不敌那些拥有新一代技术的公司，这一技术将使提供视频点播之类的群众应用效劳 变得经济可行。这些技术包括固定式无线本地环路和光纤到路边技术。 在这样的环境下，老牌企业和挑战者都将需要改变他们审视和管理业务的方式：他们必须同时成为进攻者和防御 者。这种新模式下对进攻者和防御者的理解与传统观点有三大不同。 首先，大多数的行业高级管理人员将新崛起的竞争对手等同于进攻者，将老牌企业等同于防御者。那种分类现在 过时了。新的进攻者可以是任何企业?-?老牌或新进入者?-?它集中全力追求在一个特定市场的增长；新的防御者将可以 是任何关心利润并努力从其市场地位收取价值的企业。 其次，拥有不同业务组合的公司将不得不同时在各个细分市场成为进攻者和防御者。例如在美国，像?Verizon〔由 Bell?Atlantic?和?GTE?合并而成〕这样的老牌电信公司目前在国内市场的本地 业务中是防御者，但是他们准备在长途 和互联网业务中成为进攻者。最后，每个企业将不得不依据自身情况，在建立新的竞争地位与保卫既有竞争地位之 间作出选择，并在进攻和防御之间适时转换。 在这样的环境中竞争需要全新的思维?-?无论对技术、产品还是客户均显著不同并且更加复杂的思维方式。例如， 当一个企业在保卫它的地位时，拥有客户就可能比利用某个特定的技术创造利润更为重要。应用一种新技术可能仅仅是 为了留在这场比赛中应付的费用?-?因为它可以留住有价值的客户，防止他们转向竞争对手。 这种新的竞争环境也许看起来一片混乱，但实际并非如此。波士顿咨询公司的研究说明，存在一个具有明显阶段 性的可识别的进攻和防御周期，而沿此周期而动是一个可管理的过程。高级管理人员能够决定某项业务处于周期的哪个 阶段并据此预测他们需要为下一个阶段做何准备。在这个行业的动乱年代，精通这一过程将成为利润和增长的关键。 进攻者与防御者如何界定 因为进攻者和防御者的目标迥异，他们在业务的许多其他关键方面自然也大为不同，包括产品和效劳的定义，目 标顾客的选择，组织结构的构建，员工的聘用，薪资的设计，以及公司的财务结构等〔参见图?2〕。 进攻者不懈地追求增长，无论该增长是指提高收入、扩展市场份额还是客户数量的增加。进攻者高度专注于他们 所提供的产品和效劳以及他们所进入的市场。 一般来说，进攻者瞄准的老牌对手具有高本钱结构，用高盈利的产品、效劳或顾客来补贴其它业务，他们的效劳 一般，不愿创新，或者不能给客户带来持续价值。进攻者并不会去满足所有顾客的需求，或者效劳于过于广泛的地区； 与此相反，他们往往挑选最有吸引力的地区市场、客户细分市场和电信价值链中的环节。 并且，进攻者具有精简的、灵活的组织结构。许多进攻者使用股份和股票期权，而不是高工资和慷慨的福利来激 励员工。同时，他们的财务结构也如同高风险企业那样?--股份的比例超过债务。 相反的，防御者一般享有高市场份额，有吸引力的价格水平和大量的利润。他们效劳于具有不同客户需求、本钱 结构和盈利水平的多个细分市场。防御者的总体目标是稳固他们的市场地位以便从中获取最大价值。为了实现目标，他 们利用他们所有的资源：现有的客户关系，公认的品牌，规模经济和充裕的现金流。他们交叉推销产品和效劳，捆绑销 售并且设计客户忠诚度方案以保持并加强客户关系。 当防御者扩展提供的产品和效劳的顾客群，他们的组织结构和根底设施自然会增长并变得更加复杂，结果他们面 临来自更为精简、资源更加集中，以配备最新技术的竞争对手的挑战。防御者必须想方