广达精英计划二领导统御的管理艺术黎素美学员XXXX.pptxVIP

管理是什么 经理人的角色可从很多方阐述最早的法有尔(Henri Fayol)在 《一般及工业管理》一书中以功能来界经理人，他认为经理人的 角色就是决定目标、预测变化、组织、计划、指导、协调和控制。 虽然他知道管理工作还是靠人来完成，但对重要的管理人事的技 巧却轻描淡写。 管理大师杜鲁克(Peter Drucker)于一九七0年代提出较现代的看 法，在他《管理的任务、 角色和功能》一书中，他说经理人的任务 第一就是决定企业的目标，第二是企业组织的设立和工作的分配，第 三是是沟通整合与薪资升迁等人事问题，第四是建立绩效的标准并向 员工说明。最后，一位经理人必需要能培育人材。 闩兹柏(Henry Mintzberg)的说法跟前两位不同，他观察经理人 的作为，发现三种特性： 人际性 信息性 决策性 三者之间的关连是人际性与信息性的功能，便决策性的功能更 能有效发挥。 ;一、人际性：一个经理人可扮演三种特定角色。第一种只是虚 位领袖的角色，第二种是一个领导人指挥别人的 领袖，第三种是连络人的角色，在领导体系之外 与同事建立并保持接触。 二、信息性：在此一个经理人可扮演另外三种角色。第一种是 信息监控者的角色，第二种是信息传播者的角色 ，第三种是发言人的角色，让组织内的每一个人 都知道各种事务。 三、决策性：一个经理人可扮演四种决策性角色。创业家(预测 变动和机会的发生)、干扰处理者(因应压力和危 机) 、资源分配者 (分配资源和工作) 谈判者(与 老板、部属和同僚沟通，影响资源的分配、决策的 形成和执行。 ;管理者的角色;管理者的角色;管理者的角色;领导者的定义;管理才能;管理才能;管理才能;管理才能;管理才能;管理才能;管理才能;管理才能;管理才能;管理才能;管理才能;外在环境;一个被激励的人;依序满足各层需求－需求层次 （Maslow,1943）;两组各自不同的因素：;每个人对于工作的期望会因下列因素而异： 雄心 职业生涯的阶段 家庭及个人的环境状况及外界的利害关系 教育 文化 个性;为了使努力与工作绩效产生强力的联结，你需要：;内在结果： 由工作本身产;我们对激励的研究，从对人性的假说开始??? 员工会因应经理对他们所设下的假说而做出响应。 人们藉由工作来满足需求。 每个人的需求各不相同，也因而会影响他们所寻求的目标以及他们认为有益的结果。 为了提高激励效果，在工作努力及达成合直的绩效表现之间必须要有密切之关联性。 员工所重视的结果必须与所要求的表现相关联。结果可能是外在的（如酬劳等），但内在的结果，如成就感，也是非常重要的。 藉由改变工作内容设计，可能增加内在结果，则提升了激励效果。 组织文化或你候的开放程度，对激励效果具有正面的影响。;激励的事件 激励情况的现况 个人关心的因素 假设 行动;10.薪资系统 11.回馈 12.工作满意度;我目前状况： 1.我的部属了解，我对他的期望和绩 效评估的标准 2.了解团队中的个人，他们的激励来 自内在或外在 3.提供训练和导正达成目标 4.提供必要的资源，达成目标 5.是否改变工作性质，激励员工 6.奖励好的表现和更正坏表现 7.创造团队中开明的气氛;回馈的目的;回馈是主管用在教导(coach)部属的过程之一。但回馈仍非 易事，因为回馈的内容通常并非我们所愿听到的，因此即使 有益，给予和接受这种回馈都显困难。 给予回馈 一定要避免一味负面的痛斥、或全程灌迷汤似的正面回馈。 问自己为何要做回馈。如果自问真是试图给予协助，那么尽做无妨。如果动机中有一丁点拍马屁、报复或无的放矢的成分，那么这个回馈反倒有害无益。 要实时，在你所要回馈的行为一发生时就给予回馈。一拖久，回馈便失去功效 对方未准备好，切莫给回馈。唯有在确定部属愿意倾听、接受时才是正常的传授或给予回馈时机，要对部属的心情多留意观察。 回馈时仅陈述一特定的行为／表现及你的反应，且要精准。例如，不要说「你老打岔，搞得我烦透了」，倒不如说「你一打岔时，我会感觉你并不尊重我，一有这种想法就会气了起。」 给予回馈勿贪勿緃。不要留着下次说，或一次谈很多让人招架不住。每次回馈内容要少量。 如果是对较复杂行为／表现作回馈（例如简报）最好能用「好坏三明治」方式－一点负面意见加一点正面意见 ;1. 确定讨论的目的和重要性 2. 讨论和了解实际情况 3. 寻求共同目标 4. 讨论达致成功的可行选择 5. 寻求一致的意见采取具体行动 6. 表示对员工有信心和订定跟进日期;负面回馈—导正面谈;正面回馈—赞美、鼓励;领导风格;互动行为;情境领导(Stiuational Leadership);命令式：高工作－低关系 运用此一风格的管理者有效地密切控制其部属之工作，并迅速纠正及重新指示工作表现上之缺失。他确定部属们很清楚知道他们所必须做的事。他强调标准程序的运